“Avec le numérique notre mémoire de travail est vite saturée”

« Avec les sciences cognitives, nous nous intéressons au cerveau qui, avec le temps, est devenu quasiment notre seul outil de travail »
Cofondateur et président de l’agence Cog’X, Gaëtan de Lavilleon est docteur en neurosciences. Il accompagne les entreprises dans le questionnement, l’expérimentation et la transformation des méthodes de travail et d’innovation de demain.

[Article de Florent Vairet, pour Les Echos Executives le 18/02/2018]

A l’ère du numérique, sait-on encore apprendre ?

D’un point de vue scientifique, rien n’indique que nos facultés se dégradent.

Le fonctionnement de tout cerveau repose sur l’apprentissage ; et ce, tout au long de la vie. Mais que doit-on encore apprendre ? En entreprise, pendant trop longtemps, les « hard skills », ou compétences techniques, ont prévalu sur les « soft skills », les compétences relationnelles et émotionnelles. Il faut désormais inverser l’importance de la hiérarchie et se reporter sur les compétences clefs d’aujourd’hui : savoir être innovant, attentif, gérer ses émotions… En d’autres termes, savoir gérer son cerveau. L’impératif est moins d’apprendre que d’apprendre à s’adapter.

Quel peut être l’impact des sciences cognitives sur le milieu du travail ?

Avec les sciences cognitives, nous nous intéressons au cerveau qui, avec le temps, est devenu quasiment notre seul outil de travail. La plupart des individus passent leur journée devant leur ordinateur ou à « brainstormer » en équipe. Le cerveau capte, traite, et envoie des informations en permanence et le travail n’est presque plus qu’intellectuel. Les neurosciences essaient d’apporter les réponses mais surtout de soulever des questions pour comprendre l’adéquation possible entre les capacités de cet organe incroyable et les environnements de travail.

Comment un leader peut-il tirer parti des sciences cognitives ?

Il a été prouvé que si un professeur croit que ses élèves sont meilleurs que ce qu’ils sont en réalité, ces derniers obtiennent in fine de meilleures notes.

C’est l’effet Pygmalion :

Le cerveau des élèves détecte le non-verbal dans l’attitude du professeur, en l’occurrence sa pensée positive à leur égard, et ils se conditionnent alors en conséquence. Cette spirale de confiance est aussi applicable en entreprise. Les équipes vont augmenter leurs capacités de travail si le leader croit en eux. Cela questionne la collaboration qui se fait de plus en plus à distance. Il est en effet plus difficile d’être empathique dans un mail que dans une relation en face-à-face.

Une remise en cause de l’e-learning ?

Proposer de l’e-learning pour de l’e-learning n’a évidemment pas de sens.

Le modèle du MOOC peut être intéressant, mais l’apprentissage y est encore trop passif et le format gagnerait à plus d’interactivité. Dans l’apprentissage, le rôle du maître reste primordial : il permet de pointer les erreurs des individus et d’identifier les limites de leurs connaissances. Avec l’e-learning, le bât blesse au niveau des contrôles des connaissances en fin d’apprentissage, qui sont parfois insuffisants.

En présentiel, il est plus facile d’apporter un retour efficace à l’apprenant.

En quoi les conditions de travail actuelles peuvent-elles entraver nos capacités cognitives ?

Notre cerveau subit en continu un bombardement d’informations.

Or, leur captation représente un coût pour le cerveau qui alloue une attention qu’il ne pourra plus porter à d’autres tâches. Recevoir une notification d’un mail pendant une réunion, par exemple, brouille notre attention, même si le mail n’est pas ouvert.

Les sollicitations internes, elles aussi, sont largement responsables de cette perte d’attention. L’addiction au numérique nous pousse à consulter sans cesse notre boîte mail, même sans notifications. La culture de l’urgence fait qu’aujourd’hui la rapidité de traitement de l’information est assimilée à la performance. Le cerveau rentre dans un automatisme dans lequel il finit par être happé.

Pour se protéger, le cerveau met en place une barrière naturelle.

Un filtre attentionnel, disent les neurosciences. Le cerveau réalise une sélection précoce de l’information, mais au-delà de dix éléments qui occupent notre esprit, faire le tri devient alors de plus en plus difficile, et certaines informations inutiles seront parfois traitées au lieu des informations importantes. La totalité de sa mémoire de travail – celle dédiée à l’immédiateté – s’en trouve saturée. Or, dans nos environnements numériques, cette limite de dix éléments est très vite atteinte.

Que se passe-t-il en cas de surcharge cognitive prolongée ?

Si cet état survient de manière continue et répétée, le burn-out peut apparaître.

A l’inverse, en cas de sous-charge cognitive prolongée – donc avec trop peu d’informations à traiter -, le cerveau s’ennuie et, là, c’est le bore-out. Entre les deux, il y a un équilibre cognitif à trouver. Il passe par une adéquation entre l’état interne du salarié, les tâches qu’il réalise et son environnement de travail. Sous-estimer le poids des éléments quotidiens serait une erreur.

Par exemple, le système du « flex office », qui propose à chacun de choisir sa place en arrivant le matin, peut peser sur la charge cognitive.

D’apparence anodine, ce choix représente en réalité un coût pour le cerveau.

In fine, quelles sont vos recommandations ?

Premièrement, mettre un terme au tout-venant numérique

Couper les notifications et dédier des plages horaires au traitement de certains flux d’informations.

Ensuite, adapter ses activités en fonction des moments de la journée.

Par exemple, prendre des décisions en fin de journée n’est pas bénéfique : les fonctions cognitives ne sont alors plus pleinement opérationnelles et l’impulsivité des individus est plus importante. Enfin, les espaces de travail doivent être aussi adaptés aux activités. Apprendre représente un coût pour le cerveau et le faire en open space n’est pas forcément adéquat. Les entreprises doivent dédier des lieux à l’apprentissage pour favoriser la concentration de leurs collaborateurs.

Et doper leur créativité ?

La créativité, autrement dit le fait d’avoir une idée originale, est une double injonction à la nouveauté et à l’expertise.

Pour devenir expert, il n’y a pas de secret, il suffit de travailler.

Etre original, en revanche, requiert de sortir du cadre du travail…

… afin de fuir les biais de fixation de son environnement. Si l’on pense à une chaise, chacun visualise instantanément quatre pieds.

Pour sortir des automatismes, il faut s’abreuver d’éléments provenant d’environnements différents. Ensuite, prendre des temps de pause pour laisser le cerveau incuber les idées. Ce n’est toutefois pas toujours facile dans la précipitation de l’entreprise.

C’est pourquoi le rôle du sommeil est primordial. Le cerveau retraite à ce moment-là les informations emmagasinées pendant la journée et tisse des liens fortuits entre elles. Ce processus est le terreau d’une bonne créativité.

Pour changer le monde, visez petit ?

Le 04/11/2019 par Philippe Silberzahn, Dominique Vian pour HBRFrance.fr

Il existe une propriété des systèmes complexes, la « quasi-décomposabilité », qui explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global.

Une des croyances les plus tenaces du monde de l’entrepreneuriat est que pour faire de grandes choses, il faudrait viser « grand » d’entrée de jeu. C’est la raison pour laquelle on insiste autant sur la nécessité, avant d’engager un projet, d’avoir une vision, définie comme étant la représentation ambitieuse d’un état futur. Or, lorsqu’on regarde comment sont nées certaines des plus grandes entreprises, ce n’est pas ce qu’on constate. Au contraire, celles-ci débutent souvent avec des actions banales, d’ambition très limitée, mais dont les effets s’accumulent au cours du temps. Autrement dit, pour faire de grandes choses, il semble que l’on puisse viser petit, c’est à dire agir localement, sans nécessairement avoir ni vision ni ambition ultime globale. Ainsi, lorsque Mohamed Yunus décide d’aider des paysans pauvres à emprunter de petites sommes d’argent, il n’a pas du tout en tête l’idée de créer une banque (il est professeur d’économie, pas entrepreneur), encore moins de révolutionner la finance mondiale. C’est pourtant ce qu’il finira par faire.

Mais une question se pose alors : comment une série de petites actions locales, sans ambition autre que leur objectif à très court terme, peut-elle entraîner un changement global ?

Cela n’est possible que s’il existe « quelque chose » qui permet à la fois d’agir localement sans se préoccuper du reste et de relier cette action locale à quelque chose de global. Ce quelque chose porte un nom un peu barbare : la « quasi-décomposabilité ». La quasi-décomposabilité est une propriété des systèmes complexes. Elle est fondamentale, car elle explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global. Elle est donc la clé de l’innovation et de l’entrepreneuriat, mais n’a étonnamment jamais vraiment été étudiée. Pourtant, connaître ce concept facilitera le travail des entrepreneurs, mais aussi de ceux qui les aident et plus généralement de tout acteur qui essaie de transformer son environnement.

Considérer les possibles

Au travers d’une approche appelée effectuation, on observe qu’au lieu de partir d’un objectif et de rechercher les moyens pour l’atteindre, certains entrepreneurs partent au contraire des ressources dont ils disposent pour imaginer ce qui est possible. Pour comprendre les mécanismes utilisés, prenons le cas fictif d’un entrepreneur prestataire de la SNCF. Son travail consiste à poser des clôtures le long des voies ferrées. Les affaires sont difficiles car les prix sont tirés vers le bas, c’est le moins-disant qui remporte toujours le marché. L’entrepreneur propose à la SNCF une contractualisation basée sur le résultat de son travail, c’est-à-dire la réduction des accidents sur les voies. Il faut savoir que les accidents coûtent très cher à la SNCF. Le nouveau modèle économique ne prévoit plus le paiement à la prestation mais le partage des bénéfices dus aux accidents évités. Notre entrepreneur a ainsi mobilisé un raisonnement typique de l’effectuation et une représentation mentale quasi-décomposable de ce qu’il sait et de ce qu’il pourrait faire, reliant ainsi les informations dont il dispose.

Voici en quoi ce raisonnement consiste. Poser et maintenir des clôtures (A) évite les accidents sur les voies (B), ce qui permet de réduire les coûts liés aux accidents (C) et donc de partager les bénéfices dus aux accidents évités (D). Nous avons donc A qui permet B qui permet C puis D.

Nous n’explorons ici qu’une branche parmi les possibles, mais il en existe d’autres puisque l’entrepreneur et la SNCF auraient pu se mettre d’accord sur l’idée que A permet B qui permet de sécuriser le trafic (C’), ce qui permet de le fluidifier (D’) et de faire en sorte que les trains puissent arriver à l’heure (E’). Dans ce cas, l’entrepreneur aurait pu négocier sa rémunération sur la base de la baisse des remboursements des voyageurs en cas de retards de trains dus à des accidents liés à des intrusions de personnes ou d’animaux sur les voies (F’ et G’).

A est suffisant pour que B puisse advenir. Puisque les moyens sont là, rien n’est nécessaire mais tout est suffisant pour avancer dans l’incertain. Un effet atteint devient un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet, et ainsi de suite. Et la SNCF s’engagera dans l’une ou l’autre des possibilités quand la représentation, au départ subjective, deviendra intersubjective, c’est-à-dire partagée par les parties prenantes. Il sera alors envisageable de contractualiser l’accord.

Représenter la complexité

C’est ici que la quasi-décomposabilité joue un rôle important, car elle va servir de base à cette représentation. Proposée et développée par Herbert Simon, Prix Nobel d’économie, au cours de ses travaux sur les sciences de l’artificiel, la quasi-décomposabilité est une propriété particulière des systèmes complexes, comme un marché, un nouveau produit ou une organisation. Un système complexe est caractérisé par le fait qu’il n’est pas possible de connaître tous ses composants, ni toutes leurs interactions. Dans notre exemple, nous n’avons pas eu besoin d’envisager toutes les interactions possibles pour avancer. L’adjectif quasi décomposable signifie que le système peut être décomposé en sous-ensembles (ou composants) dans une structure arborescente, mais pas complètement, parce que les composants interagissent plus ou moins fortement entre eux. Par exemple, A interagit plus avec B que D’avec E’ puisque l’arrivée à l’heure d’un train peut dépendre des grèves alors que le trafic peut être très fluide ces jours-là. A et B interagissent très fortement, car les accidents sont très souvent provoqués par des intrusions.

Si tout interagit avec tout au sein du système, il est cependant possible d’isoler certaines parties du système qui interagissent faiblement avec le reste. C’est ce qui caractérise un système quasi décomposable. Le système possède donc une réalité globale (il n’est pas juste la somme de ses parties), mais des sous-systèmes peuvent évoluer de manière largement indépendante sans que la stabilité de l’ensemble, voire son existence même, soit remise en question. D peut exister sans que G’ soit mis en œuvre.

Créer sans se disperser

La quasi-décomposabilité représente donc la capacité d’un système complexe à être décrit par un certain nombre de sous-ensembles. Par exemple, éviter les accidents liés aux intrusions est une composante de la sécurité du trafic, mais il y en a d’autres. C’est en identifiant ces sous-ensembles que l’entrepreneur est en mesure de se concentrer tour à tour sur chacun d’entre eux pour mener le processus de création. Identifier ces sous-ensembles lui permet notamment d’éviter de se disperser en portant son attention sur des informations non pertinentes, c’est-à-dire qui n’interagissent que faiblement avec le sous-ensemble considéré. Au lieu de penser « grand », ce qui est impossible pour des problèmes complexes comme la réforme du système de sécurité de la SNCF, l’entrepreneur peut penser petit et local, à la mesure des capacités rationnelles humaines limitées. Le système étant quasi décomposable, ce qui est fait localement reste toujours relié à l’ensemble : agir localement ne condamne donc pas le travail à rester local. Au contraire, c’est une condition pour avoir un impact ultérieur au niveau global, c’est-à-dire au niveau du système, car cela permet de ne pas rester paralysé face l’immensité de la tâche. Par exemple, B peut totalement changer l’image de la SNCF quant à son implication sur des sujets sensibles comme la sécurité. C’est ce qui explique que beaucoup de révolutions, industrielles, sociales ou politiques, ont commencé petit avant de devenir grandes.

Voir et concevoir une action entrepreneuriale comme quasi décomposable, et non comme monolithique ou modulaire, c’est donc lui permettre d’évoluer de manière robuste dans un monde incertain, tout en préservant son identité.

Le changement opéré au niveau local (par une initiative ou par une création de produit) a plus de chance de réussir, car elle reste relativement autonome et isolée de l’ensemble, mais la connexion fait que le résultat obtenu a plus de chances de remonter à l’ensemble car un effet atteint devient lui-même potentiellement un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet. Si, au contraire, l’action locale échoue, elle ne compromet pas l’ensemble qui a, en quelque sorte, sa vie propre. L’entrepreneur peut alors identifier un autre composant local et recommencer.

Si la quasi-décomposabilité est un concept important, il n’a pas encore été très étudié, et encore moins mobilisé par les entrepreneurs. Pourtant, ce concept a le potentiel d’expliquer beaucoup de phénomènes de l’entrepreneuriat et de l’innovation, mais aussi, plus généralement, du fonctionnement ou du dysfonctionnement de l’organisation. Surtout, il permet d’identifier des possibilités et d’en discerner la viabilité. Il peut donc s’avérer très utile pour concevoir des approches plus systématiques de l’innovation

Le système d’information est la colonne vertébrale des capacités digitales de l’entreprise

Architecture Organisationnelle : lien sur cet excellent blog, très renseigné, argumenté et touche au cœur de l'évolution structurelle que vivent les entreprises et les équipes. Puisqu'il ne s'agit pas de "transformation digitale" mais de changement de paradigme sociétal et donc structurel de ce millénaire.

Je compléterais volontiers dans mes articles à venir en parlant d'intelligence associative, de méthodologie d'analyse et de construction de process mixant le déductif et l'inductif... ainsi que d'intelligence collective et de diversité cognitive. A lire sous peu... S Chamorro

La caractéristique principale d’un système d’information exponentiel est d’être organisé pour changer de façon continue, suivant un rythme élevé.

La principale différence entre l’ingénierie des systèmes d’information d'aujourd’hui et celle d’il y a 15 ans, lorsque j’étais DSI de Bouygues Telecom, est l’accélération du rythme de changement. Ce rythme est imposé à la fois par les exigences métier et par celles des technologies. C’est précisément la thèse centrale du livre “Exponential Organizations”. L’impact sur le système d’information est fondamental : comment s’organiser pour que, comme chez Google, la moitié des modules soient recompiles et réintégrés chaque mois. Une première idée simple est qu’il faut réduire la « masse » du SI pour pouvoir le faire accélérer plus facilement, pour suivre la métaphore de la loi de Newton. Cette masse est une abstraction qui recouvre la taille tout autant que la complexité. Pour changer rapidement, il faut à la fois moins de code, du code plus élégant et du code plus modulaire.

article diversite cognitive

La diversité cognitive, un formidable levier de performance

Rechercher le mélange pour trouver l’essentiel !

[Gaëlle Brunetaud-Zaïd pour IODDE.CO] 

Nous avons tous l’idée que travailler avec des gens différents crée de la valeur. Mais savez-vous quelle forme de diversité en crée vraiment ?

Favoriser la diversité de genre, d’âge, de culture, de milieu social

Autant de comportements qui permettent à chacun de prendre sa place, ouvre les esprits, évite l’effondrement des sociétés. Cette perspective inclusive est absolument essentielle. Mais il ne suffit pas de rassembler des gens différents pour susciter innovations et performance.

D’après travaux de Alison Reynolds et David Lewis , la diversité qui crée de la valeur, c’est la diversité cognitive, c’est à dire la diversité des façons de penser et d’aborder les situations. Contrairement aux autres formes de diversité, elle est invisible. C’est pour cela qu’accompagner des équipes en tirant parti de la diversité cognitive, voire en la cultivant, nous passionne..

Disposer d’une grille de lecture permet de passer du procès d’intention au crédit d’attention

Au lieu de penser que l’autre n’a rien compris, se moque de nous, nous cache quelque chose, nous réalisons que nous n’avons pas les mêmes ornières et que sa perspective, loin de nous mettre en danger, nous permet de regarder là où nous étions aveugles.

Voilà déjà un certain nombre de conflits évités.

Observer les autres réfléchir librement, chacun à leur manière, demande un certain effort, mais augmente naturellement notre capacité à penser plus grand.

L’entre soi détruit de la valeur, car c’est entre semblables que naissent les rivalités, poison de l’efficacité du groupe

Faire équipe en suscitant et en accueillant des regards divergents permet à chacun de s’enrichir des autres en développant ses plasticités cérébrale et comportementale.
C’est ainsi que nous pouvons atteindre des résultats qui dépassent toutes nos espérances.
Comment faire ? Contactez-nous, nous vous ferons vivre cette belle expérience !

Le changement, une porte qui s’ouvre de l’intérieur

LE CHANGEMENT, UNE PORTE QUI S’OUVRE DE L’INTERIEUR

 [Gaëlle Brunetaud pour Humanagement.co le 2/5/2018] 

Les gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change.

Rendons-nous à l’évidence : nous sommes impuissants à les changer.

Plus encore, tout effort fourni pour les changer est contre-productif. Qu’est ce qui fait qu’ils changent, alors ? Explications

La logique du changement

« plus on tente de changer, et plus c’est la même chose. »

On peut comprendre, intellectuellement, qu’il vaudrait mieux changer. Qu’il s’agisse d’attitude, de régime alimentaire, de mode de vie, de façon de travailler, de s’exprimer, la prise de conscience ne se fait souvent que dans la tête et ne suffit pas à susciter à un changement fort et durable.On peut sentir, en voyant un leader inspirant, qu’on ferait bien de faire comme lui. L’espace d’un instant, c’est galvanisant, nous voilà plein d’énergie. Mais si nous en restons là, le chemin à parcourir peut sembler si long et ardu que tout effort nous semblera vain.

On peut, le temps d’un jour ou deux, faire les choses différemment, tenter la recette d’untel, l’astuce de tel autre, mais c’est un exercice, une discipline supplémentaire dans un quotidien déjà tellement contraint que très vite, face au tourbillon de la vie, les habitudes reviennent au galop. Finalement, toutes ces démarches sont intéressantes, mais elles suscitent souvent insatisfaction et découragement : plus on tente de changer, et plus c’est la même chose.

Les gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change. »

Depuis 25 ans que je m’intéresse au changement, depuis ce petit livre « Changements » [1]qui m’a passionnée, j’ai réalisé que les gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change. Leur changement doit venir d’eux. Et pour qu’il surgisse vraiment, il ne doit pas seulement venir d’eux dans leur volonté, mais d’eux dans leur identité profonde, souvent inconsciente et en devenir.

Si notre intention est de les faire changer, on les empêche de changer.

Le changement doit venir d’eux au point que si notre intention est de les faire changer, on les empêche de changer. Je m’explique : on ne peut pas changer quelqu’un, de la même manière qu’on ne peut pas endormir quelqu’un. On peut juste l’accompagner vers l’endormissement.

Ça va même plus loin : si vous dites à votre enfant : « calme-toi ! », le processus par lequel il serait revenu au calme de lui-même est bloqué. Tout ce qu’il peut alors faire, c’est feindre le calme en refoulant ses émotions.

S’ensuit alors une dissociation entre ce qu’il ressent, à l’intérieur, et ce qu’il peut montrer, à l’extérieur. A force de subir ce type d’injonctions, la plupart des humains se terrent derrière des masques au point qu’ils ne savent plus qui ils sont, où se cache leur vraie nature, leurs talents, leur plein potentiel, et qu’ils s’arriment à ce masque comme le naufragé à son radeau.

Au sein du Humanagement.co, nous n’utilisons donc aucune de ces recettes-là, ou du moins jamais en première intention, seulement dans des situations très particulières, quand le présent est intenable. La seule chose qui fonctionne, et elle donne les mêmes résultats époustouflants avec les enfants, les adolescents, les adultes, les dirigeants, les parents endeuillés, c’est d’aller rencontrer les personnes là où elles sont, d’aller les rencontrer dans cet espace qu’elles-mêmes, parfois, ne connaissent pas, mais où je me positionne et les rejoins.

Ensemble, sortir de cette ornière

Nous pourrions expliquer le processus à l’aune des dernières découvertes des neurosciences, il est question entre autres de neurones miroirs, de plasticité cérébrale, mais ce n’est pas notre propos aujourd’hui. Comprenez qu’il est essentiellement question d’un lien qui fait advenir tout autre chose que ce à quoi nous sommes habitués : une relation vraie, authentique, qui dit « tu as toute ta place, sois la/le bienvenu(e), comme tu es. Ensemble, nous allons sortir de cette ornière».

“Notre travail d’accompagnement consiste à ouvrir des espaces, et avec eux, des possibles”.

Notre travail d’accompagnement consiste à ouvrir des espaces, et avec eux, des possibles. Il s’agit de rencontrer l’autre sous sa latitude propre, de l’aider à identifier sa marge de manœuvre, et de l’enjoindre à s’en saisir. Il s’agit de lui permettre d’être auteur de lui-même pour explorer un champ élargi de possibles .

Comment ouvrir ces espaces qui suscitent le changement, un vrai changement durable ?

Par l’attitude intérieure. Quand je dirigeais des projets, j’aurais parfois voulu expliquer à mes équipes et parties prenantes ce que j’avais découvert, comme nous aurions pu travailler autrement. Souvent, faute de temps, parce que ces personnes allaient intervenir trop peu dans le projet, ce n’était pas possible. J’ai alors décidé d’adopter, de moi-même, l’attitude qui me convenait : une ouverture, résultant d’un travail personnel d’alignement, propice à l’intelligence collective, à la co-création, à la résolution durable de problèmes. J’ai été époustouflée de constater à quel point cet alignement changeait tout.

« C’est toute l’importance de l’attitude intérieure. Si quelqu’un vit dans un état de non-violence, c’est-à-dire de non-jugement, de respect de l’autre, il va influencer son entourage et il sera très difficile d’être agressif à son égard ou même simplement en sa présence ».F. Mazet

« Attention, cet alignement n’est en aucun cas une posture stable, définie une fois pour toutes. Il s’agit plutôt d’une attitude d’alignement dynamique, permanente, qui part du postulat que la seule chose qui ne doit pas changer, c’est notre détermination à embrasser le changement », précise Aurélien, notre partenaire au sein du Lab de recherche latitude77.

En fait, à l’intérieur, ils ne changent pas, ils ne se transforment pas, mais ils se trouvent.

C’est à partir de cette ouverture que les personnes que j’accompagne, en individuel comme en collectif, trouvent un espace qui les accueille, les inclut, les entend, les prend comme ils sont, leur parle au-delà des masques, ouvre un chemin.

C’est à partir de là qu’ils peuvent sortir de leur zone de confort en confiance, expérimenter d’autres formes de pensée, d’action, de vie.

C’est là qu’ils changent dans ce qu’ils donnent à voir. Mais je vais vous livrer un secret : en fait, à l’intérieur, ils ne changent pas, ils ne se transforment pas, mais ils se trouvent. Mon seul désir, c’est de les reconnecter à eux-mêmes, au cœur de leur être, là d’où émerge leur immense potentiel, leur vitalité. Je ne compte plus les transformations qui sont nées par le simple fait d’avoir été rejoints.

Je voudrais conclure par un commentaire qui m’a été fait : ce sont de très bons conseils, mais si difficiles à appliquer !

Tant que nous pensons que c’est un conseil à appliquer, quelque chose qui serait à faire, c’est impossible. C’est une injonction de plus qui colle comme un masque et que j’ai vite envie d’arracher tant ça gratte. Le non jugement vient dans l’état de grâce, l’attitude qui fait que je rejoins l’autre dans sa vulnérabilité à travers ma vulnérabilité. A cette hauteur, je n’ai pas à me forcer de ne pas juger l’autre, il ne me vient simplement pas à l’idée de le faire car ce n’est pas là où je suis. Je suis comme quand je m’agenouille pour me mettre à la hauteur d’un enfant, et que je réalise que m’agenouiller me grandit.

[1] Paul et John Watzlawicck, Richard Fisch – Changements, Paradoxes et Psychothérapie

La génération « purpose »

Parce qu’une entreprise qui a une empreinte sociétale positive est une entreprise qui a du sens

Le cercle vertueux de l’engagement

Les initiatives en faveur d’une entreprise réhabilitée se développent au point qu’on en appelle parfois à une entreprise plus dévouée, plus bienfaisante et même plus charitable. Mais ne nous y trompons pas, une entreprise est, et restera, un projet économique tourné vers le profit et la performance. Et rien ne pourra l’en détourner. Inutile donc de lui demander d’être généreuse, sauf si l’on cherche seulement à lui faire expier ses fautes.

Le véritable objectif est plus intéressant : recréer les bases d’une économie vertueuse et altruiste. Il s’agit de commencer par convaincre les dirigeants et les actionnaires des entreprises qu’il est non seulement possible de réconcilier l’entreprise avec la société, mais que son engagement sociétal et environnemental est certainement l’une des clés de sa performance. Pourquoi ? Parce qu’une entreprise qui a une empreinte sociétale positive est une entreprise qui a du sens. Et une entreprise qui a du sens est une entreprise qui crée de l’engagement en retour : motivation et productivité des collaborateurs, attraction des meilleurs talents du marché, confiance des pouvoirs publics, plus grande bienveillance des médias, prescription de fans et d’influenceurs, et afflux de clients. C’est le cercle vertueux de l’engagement.

La génération « purpose »

Une nouvelle génération de leaders est en train d’émerger. Ils travaillent dans de grandes entreprises, ont entre 30 et 45 ans. Certains sont entrepreneurs, nombreux sont « intrapreneurs » dans l’âme. Ils sont tantôt en charge de l’innovation, des ressources humaines, du marketing, de la communication, de la RSE, etc. Et tous sont confrontés aux mêmes problématiques de transformation culturelle de l’entreprise et se posent la même question : celle du sens.

[Lu dans hbrfrance.fr le 7/5/2018 | Nicolas Narcisse Co-président de THINKERS & DOERS]

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