A la poursuite du bonheur perdu

Idéal aristotélicien ou instrument du pouvoir, le bonheur s’érige aujourd’hui comme une véritable obsession. Pour en parler, Olivia Gesbert reçoit la sociologue Eva Illouz, co-auteur de “Happycratie : Comment l’industrie du bonheur a pris le contrôle de nos vies” (Premier Parallèle, 2018).

Heureux qui comme “Moi, Je”
Avec la sociologue Eva Illouz.

Des cours de yoga aux applis pour méditer, en passant par les coachs personnels et les indices étatiques de prospérité, il semble bien que le bonheur soit devenu une véritable obsession de notre société.

Et il ne suffit plus de l’être ou de vouloir l’être, il faut en plus avoir l’air d’être heureux.

[Le culte du bonheur créé] de nouvelles hiérarchies émotionnelles où ceux qui râlent, ceux qui sont en colère sont “pathologisés”.
(Eva Illouz)

C’est du moins l’un des constats posés par Eva Illouz dans Happycratie, qui paraît chez Premier Parallèle (2018), un livre co-écrit avec Edgar Cabanas.

De plus en plus d’ouvrages surfent aujourd’hui sur cette « injonction au bonheur ». Leurs auteurs sont psychiatres, philosophes, sociologues, managers… ils ont la recette d’un bonheur sans illusions, les clés d’un Narcisse retrouvé. Une injonction permanente et une invitation à trouver la voie du bonheur, en cas d’impasse prolongée.

Devenu grande cause nationale aux Etats-Unis, dont la figure du « self made man » est la corollaire emblématique, le phénomène s’est mondialisé, au point que les Emirats Arabes Unis aient nommé une ministre du bonheur en 2016.

Il s’agit de voir ses expériences comme des opportunités pour renforcer notre structure psychique et faire preuve de positivité là où il n’y aurait que de la négativité, comme dans un monde de guerre.
(Eva Illouz)

Plus encore, l’injonction au bonheur est le pilier d’une véritable industrie. Marchandise intangible, le bonheur est une bonne affaire, ce qu’avaient déjà compris des groupes comme Coca-Cola, fort de son Coca-Cola Happiness Institute. Les entreprises actuelles, start-up en tête, se développent de plus en plus dans ce sens, smiley et Chief Happiness Officer à l’appui.

Nous voyons une affinité entre le néolibéralisme et cette quête du bonheur. (…) Les individus sont seuls face à eux-mêmes et ne doivent donc demander de comptes qu’à eux-mêmes.
(Eva Illouz)

Pour en parler, la sociologue Eva Illouz, professeure à l’Université hébraïque de Jérusalem. Elle est notamment l’auteure de Les sentiments du capitalisme (Seuil, 2006). En 2012, elle signe Pourquoi l’amour fait mal : l’expérience amoureuse dans la modernité (Seuil), un livre de sciences sociales sur les contours de l’expérience amoureuse dans les sociétés modernes.

Happycratie est son nouvel essai, co-écrit avec Edgar Cabanas, professeur en psychologie.

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Peur de la disruption ?

Peur de la disruption ? Et si on acceptait tout simplement de se remettre en question, comme dans la vraie vie.

[S.Chamorro]

On a raison, mais "pourquoi pas ?"

La disruption nous fait froid dans le dos tant il est devenu crucial d’être en permanence sur le qui-vive, en alerte au moindre frémissement d’un marché ou d'un clic declient qui pourrait affecter l’avenir de notre entreprise, aussi bien préparée soit-elle et ancrée dans ses savoir-faire ancestraux.

On a donc bien raison d’avoir peur et de rester en veille active.

Acceptons donc une fois pour toutes que la solution à la disruption est la remise en question pour ne pas passer à côté des innovations qui nous seraient bénéfiques. 

Et acceptons aussi au même instant que c’est la pire chose que l’homme sache faire et aime faire : changer

Passer du "pourquoi au pourquoi pas" où tout deviendrait entendable et possible ?

Ecouter, apprendre de l’autre (de ses opérationnels), faire évoluer son management en étant plus souple dans ses prises de décision, plus flexible pour mieux s’adapter à son client…?

Notre réalité

Pour nous tous, managers formatés à l’aune et des Grandes Ecoles de Commerce des années 90 à un management :

  • directif et paternaliste (entendez “j’ai raison, mes décisions ne se discutent pas, je n’ai pas besoin de donner d’explication…”),
  • pyramidal (entendez “on ne déborde pas de son étage SVP”- et les idées ne déborderont pas non plus),
  • en silo (ça c’est le boulot de la SI, mais il faut prendre un ticket entre 16h et 17h, non n’y va pas ça sert à rien – donc on ne fait pas),

Cette réalité bien ancrée ne va pas faciliter le changement de nos méthodes de travail :

  • abandonner ses super pouvoirs,
  • dire à l’autre “vous aviez raison on va changer celà”,
  • ou “prenez le lead là-dessus vous avez l’air d’avoir une vison claire, demandez-moi de l’aide si vous avez besoin”, etc.

Quelques conseils avisés

Profitez de la clarté et de l’envie de faire autrement proposées par Amélie Moynot pour chefdentreprise.com lors de son retour sur la conférence sur le management du futur organisée par l’organisme de formation Demos (le 10/05/2016)

Objectif

Ne pas se retrouver au tapis. Voilà du moins ce qui s’est dessiné, en filigrane, lors de cette conférence sur le management du futur.

A cette occasion, Arnaud Winther, président d’AWperformances, société spécialisée dans la transformation des organisations, et également animateur du think tank Management du futur d’InnoCherche, réseau de veille sur l’innovation, est revenu sur la question.

Son constat de départ : le digital a fait évoluer les méthodes de fonctionnement des entreprises. ” Des révolutions, il y en a toujours eu. Ce qui change avec le digital, c’est la rapidité avec laquelle la disruption s’installe “, observe l’expert.

Voici quelques clés pour éviter de se faire surprendre :

Orienter sa veille

Certains secteurs innovent plus vite que d’autres. Parmi eux, huit, promis à une croissance exponentielle, sont à guetter plus particulièrement. Les dirigeants peuvent regarder par exemple du côté de l’intelligence artificielle, des nanotechnologies, des robots et des drones ou encore de l’impression 3D.

Penser ” usage “

Pour réussir, il s’agit également de se poser la question des usages. Autrement dit, se demander ce qui va faire qu’une solution va être acceptée par les utilisateurs, qu’elle va leur donner envie de changer leurs habitudes et d’abandonner leurs outils habituels pour en tester de nouveaux. ” 90 % des start-up meurent car elles ne trouvent pas un usage “, souligne Arnaud Winther.

Anticiper

Pour rester compétitif, impossible, par ailleurs, de faire l’impasse sur quatre questions fondamentales, afin de bien circonscrire son offre et les évolutions à lui imprimer pour perdurer. Ces questions sont les suivantes : qui pourrait avoir besoin de mon produit ? Que se passerait-il si le marché se désintermédiait ? Comment rebâtir mon offre de zéro ? Que pourraient faire les nouveaux entrants – qui pensent avec des nouveaux codes – sur mon marché ?

Devenir agile

” Pas de transformation digitale sans transformation culturelle et managériale “, affirme Arnaud Winther. L’un des piliers de cette nouvelle culture, c’est l’adaptabilité. En effet, l’excellence opérationnelle ne suffit plus : il faut désormais aussi être capable de prendre en compte en temps réel les réalités d’un monde complexe. De ce principe découle une nouvelle organisation des entreprises où, notamment, l’entité ” équipe ” a davantage sa place, plus désormais que le leader détenant à lui seul toute l’autorité et le pouvoir de décision. La taille de l’équipe idéale ? Entre 4 et 6, selon les sources citées par Arnaud Winther. L’idée étant d’avoir un but partagé permettant d’être capable de prendre les bonnes décisions au moment opportun.

Repenser son management

De fait, apparaissent de nouvelles formes de management, qui mettent la responsabilité des salariés au centre. Responsabilité, liberté, sens de l’initiative… C’est le cas par exemple dans le modèle de l’entreprise libérée, invitant à valoriser la capacité d’entreprendre des salariés pour, notamment, favoriser l’engagement des collaborateurs.

Les outils digitaux : une opportunité de transformation des organisations et des hommes

Les outils digitaux trackent sur Internet, depuis plus de 10 ans, le client et son comportement multitâche. Ils permettent toutes les mesures possibles, donnent de la visibilité en temps réel, de la réactivité, une totale transparence, et constituent une aide capitale à la décision. Autant d’indicateurs complexes à agréger, comparer, rassembler, croiser, pour leurs donner du sens.

Le client quant à lui a changé son mode de consommation et continuera de le faire, plus en plus vite à mesure que des média high tech lui seront proposés : smartphone et réseaux sociaux aujourd’hui, assistants personnels et capteurs connectés demain… S. Chamorro

Les organisations ont-elles un autre choix que de s’adapter à grande vitesse à leurs clients ?

Se doter sans tarder d’outils digitaux de 2ème génération semble urgent

Business intelligence & analytics, marketing automation, constellation d’écoute des réseaux sociaux, modélisation des flux, des data, de la stratégie, des KPI, etc. La difficulté est plus que jamais de choisir les bons outils et les bons partenaires. Vous pouvez faire appel à nos équipes qui comptent plus de 20 ans d’expérience à la matière.

Remettre l’humain au centre des débats est essentiel

Que ce soit d’un côté le CLIENT pour mieux le connaitre et mieux le servir, ou de l’autre le COLLABORATEUR pour enrichir son poste et ses responsabilités. Nous partons toujours de l’humain et de l’endroit où il se trouve, pour reconstruire et enrichir son expérience.

360° ? Explications

Tous les postes en contact de près ou de loin avec le client sont concernés, et donc tous les services, en 360°, le client toujours au centre du dispositif.

D’expérience, la meilleure façon d’y parvenir est de “faire avec” les équipes

In situ, en déployant un cas réel de A à Z, le projet business

De la stratégie aux best practices pour permettre chacun d’appréhender ses nouveaux outils durablement.

Ainsi nous co-construisons avec les dirigeants et leurs collaborateurs :

  • De nouveaux leviers business
  • De nouveaux outils digitaux collaboratifs et plateformes à la portée de tous
  • Pour une organisation agile plus flexible, souple, apprenante

L’objectif est que chacun puisse valoriser son poste de travail en y intégrant la responsabilité et les outils adéquats.

Le leader du troisième type

Reconnaître le leader du troisième type

Détecter ces profils est l’objet de l’ouvrage “Leaders du troisième type “* de Gérald Karsenti, PDG de Hewlett Packard Enterprise France, professeur affilié à HEC Paris et influenceur sur le réseau LinkedIn. D’après lui, il est plus qu’urgent de repenser le modèle du leader afin notamment de s’adapter à la révolution digitale.

[Interview de Gérald Karsenti, PDG de Hewlett Packard Enterprise France par Frédérique Guénot pour FocusRH.com le 08/07/2016]

Quel est le point de départ de votre ouvrage ?

Sur LinkedIn et ailleurs, j’ai constaté que les influenceurs les plus puissants étaient ceux qui savaient proposer du rêve via le « story telling ».

Un rêve que les dirigeants – d’entreprises ou politiques – ont de plus en plus de mal à proposer, et ceci dans une société où nous sommes nombreux à manquer de perspectives ou d’horizon. En d’autres termes, il m’est vite apparu que de nombreux leaders en poste étaient en manque de souffle. C’est à l’université d’Oxford que j’ai eu une forme de révélation. Elle venait de Michael Maccoby, l’un des intervenants et référence mondiale dans le domaine du leadership. Constatant que le monde est gouverné depuis toujours par des narcissiques, il affirmait qu’ils présentaient de nombreuses limites. Face à leurs possibles déviations, il convenait donc de les mettre « sous contrôle ». Il concluait néanmoins qu’ils étaient les meilleurs pour diriger. Son enseignement a bouleversé ma vision du leadership, mais je suis arrivé à une autre conclusion.

Alors que nous sommes plongés au cœur d’une profonde transformation sociétale, que le monde se digitalise, que le pouvoir évolue, que les rapports humains sont radicalement bouleversés, les narcissiques ne sont plus les profils adéquats pour demain, du moins pas dans leur forme « pure » ou dominante. Ils ne savent pas gérer leur ego et causent beaucoup de dommages. Sous les feux de la rampe, ils dévient, considérant que ce qui s’applique aux autres ne saurait leur être opposé. Ils souffrent d’un syndrome de grandeur et pensent rapidement être « intouchable » .

J’en conclue que le leader de demain ne devra pas avoir cet appétit démesuré.

Au contraire, il devra faire preuve d’un narcissisme modéré, tout en ajoutant à sa personnalité ou à son profil d’autres caractéristiques pour être en mesure de relever les défis de demain. C’est tout l’objet de mon ouvrage : définir les traits du leader de demain. Je l’ai appelé le « leader du troisième type ».

Ce “leader du 3ème type” fait écho à une nouvelle ère… Quels en seraient les contours?

La révolution numérique donne une nouvelle impulsion à notre économie.

On est au cœur de la quatrième révolution industrielle, bien plus rapide que les précédentes et il y a fort à parier que la prochaine, matérialisée par l’intelligence artificielle et d’autres technologies, sera encore plus rapide. Mais, pour l’heure, la digitalisation révolutionne toutes les formes de business, bouscule le marché de l’emploi, mais aussi les organisations sociales, le management, les modèles économiques des entreprises sans oublier les mentalités. Comme le monde change, il faut des leaders différents.

Vous assimilez ce nouveau leader à un révolutionnaire…

Oui. Un révolutionnaire 2.0. Pourquoi ?

Parce qu’il va devoir faire face à de multiples défis en sachant marier la performance économique et une vision profondément humaine. Il devra agréger en permanence de multiples compétences, des cultures différentes, et faire travailler ensemble plusieurs générations. Son profil va donc devoir évoluer. Il sera davantage à l’écoute, saura faire preuve d’humilité en étant capable d’élargir le champs de ses compétences. Constituer une équipe sera plus que jamais essentiel : avoir les bonnes personnes au bon endroit pour faire les bonnes choses au bon moment. Il devra, enfin, disposer de plusieurs formes d’intelligence, pas uniquement la sacrosainte intelligence logico-mathématique mesurée par le QI. l faudra disposer d’intelligences émotionnelle et relationnelle, donc être plus équilibré.

Des formes d’intelligence généralement perçues comme féminines… Cela veut-il dire que les hommes devront changer ?

Oui. Je développe dans mon ouvrage une approche fondée sur les types de personnalité permettant d’évaluer les capacités de toute personne à devenir ou pas un leader du troisième type (ou un révolutionnaire 2.0).

Les femmes correspondent parfaitement à cette description.

Elles gèrent mieux leur ego que les hommes, n’ont pas besoin d’autant de la lumière. Elles vont ainsi naturellement émerger aux côtés des hommes. Mais nous sommes encore dans une période de transition. Certains managers sauront s’adapter sans effort, d’autres vont être en difficulté. Parmi les leaders visionnaires, on peut citer Howard Schultz, le Pdg de Starbucks auquel je consacre un chapitre dans le livre et qui, je crois, est très en avance.

Quel va être le rôle de la RH dans ce cadre ?

Une telle révolution des métiers implique que les RH soient de plus en plus connectées au business car elles devront adapter la force de travail aux challenges évoqués précédemment. Il va falloir attirer de nouveaux talents et cibler les bons profils sans se tromper car les erreurs seront lourdes de conséquences. Il faudra aussi accompagner les leaders en poste, faire évoluer leur personnalité et motiver les meilleurs tout en aidant l’ensemble des équipes à faire face aux mutations de demain.

[Lire l’article complet : Interview de Gérald Karsenti par Frédérique Guénot pour FocusRH.com le 08/07/2016]

Trois raisons de transformer votre entreprise en organisation apprenante

Transformer votre entreprise en une organisation apprenante, qui intègre et diffuse naturellement la connaissance, permet de répondre concrètement aux problématiques d’une économie plus rapide et mondialisée.

[Corentin Sannié pour 360Learning le 12/02/2018]

L’organisation apprenante accélère la diffusion des savoirs

Onboarding, formation continue…

Ces moments d’apprentissage dans la vie du salarié sont toujours plus au cœur des préoccupations des équipes RH et opérationnelles, car des enjeux business fondamentaux se cachent derrière ces mots. Bien “onboarder” un nouveau collaborateur, c’est lui permettre d’être rapidement opérationnel tout en lui facilitant la compréhension et l’intégration des valeurs de l’entreprise. Former en continu, c’est garantir que vos équipes pourront s’adapter aux évolutions du marché et de vos produits. C’est réaliser des économies de temps et d’argent tout en étant plus efficace.

Atout de l’organisation apprenante

Elle permet une meilleure diffusion de la connaissance en décentralisant les universités métiers… Diffusion aussi d’une culture d’entreprise et de process communs dans votre entreprise. C’est un impératif clair en particulier pour toute entreprise contrainte par ses disparités géographiques ou ralentie par de nombreux recrutements. L’entreprise apprenante est sans doute le mode organisationnel le plus viable pour rester compétitif dans une économie mondialisée et dématérialisée. Elle est aussi un atout de taille dans la bataille du capital humain.

L’organisation apprenante enrichit “l’expérience employé”

L’organisation apprenante est la meilleure façon de développer une culture d’apprentissage performante dans votre entreprise synonyme d’engagement renforcé de vos collaborateurs. Apprendre est un des piliers d’une expérience employé réussie.

Selon une étude réalisée en 2016 par le cabinet PwC, 35% des millenials considèrent que les opportunités d’apprentissage sont un critère central dans le choix d’un employeur.

Dans l’économie de la connaissance, attirer et retenir les meilleurs talents est devenu indispensable si l’on veut pouvoir tenir sa place dans la compétition, comme en témoignent par exemple Facebook ou Google qui rivalisent d’année en année pour proposer des services de plus en plus innovants à leurs employés.

La nécessité d’une expérience client réussie ne doit pas faire oublier celle de mettre l’expérience employé au cœur des préoccupations de votre entreprise. Et ce n’est pas la puissance de sites tels que Glassdoor (où l’on peut noter son entreprise) qui infléchiront la tendance ! Il vous faut donc favoriser l’engagement de vos collaborateurs en faisant tout votre possible pour rendre leur expérience aussi riche que possible. C’est parce qu’elle permet le développement des compétences et participe à la diffusion des valeurs de l’entreprise que l’organisation apprenante est la solution la mieux indiquée.

L’organisation apprenante vous rend plus agile

Pour faire partie des entreprises qui comptent à l’ère numérique, il faut se situer constamment à la pointe, là où se fait l’innovation, ce qui suppose d’être capable de s’approprier rapidement les nouvelles techniques et de les diffuser dans l’entreprise. En effet, il est difficile de savoir d’où viendra l’innovation : un développeur découvrant une façon de rendre votre site plus rapide ? la découverte d’un nouveau principe actif par un de vos chercheurs ? une nouvelle technique de vente développée dans une de vos boutiques ?…

Si l’on ne peut la susciter avec certitude, il s’agit au moins de valoriser cette innovation. C’est au final la somme de ces éléments qui vont peu à peu créer le leadership de votre entreprise sur son marché. L’organisation apprenante se nourrit des interactions sociales et met le partage de la connaissance au cœur de son ingéniérie. Les communautés d’apprentissages ainsi formées vont agir comme le mode de sélection et de diffusion de la connaissance dans l’entreprise. Permettant à chacun de s’inspirer de ce que vous faites de mieux et ainsi de toujours progresser.

Cognitive Diversity : surpass the initial goals

Cognitive Diversity : sail through the unknown and surpass the initial goals

[Gaëlle Brunetaud Zaïd] 

First of all, let me tell you something that might appear obvious but that most of all forget when we are working with other people : there is not one way of thinking, there is not one way to engage in situations, there is not one way to grasp the world. Deductive reasoning, logical deduction is the process of reasoning from one or more statements to reach a logically certain conclusion. It’s the kind of reasoning we learn at school. It’s the kind of reasoning that is the most obviously used in companies. This is used in business planning, budget reviews, etc. But not all people think that way. Some think with their intuition, they see things globally, they don’t try to cut down complexity, they make a personal synthesis and they turn complexity into coherence. When its comes to complexity, innovation, transformation, this way of thinking seems to be particularly efficient .... but there is room for everybody.

1-To innovate and reach sustainable performance we need to solve a paradox

1-Working together with our differences can be at first more complicated

I would like to make a short digression : Received wisdom is that the more diverse the teams in terms of age, ethnicity, and gender, the more creative and productive they are likely to be. But having run the execution exercise around the world more than 100 times over the last 12 years, Alison Reynolds and David Lewis (researchers) have found no correlation between this type of diversity and performance. Then they began to look more closely at cognitive diversity – it means how individuals think about and engage with new, uncertain, and complex situations. Their analysis shows a significant correlation between high cognitive diversity and high performance. From their perspective, value comes from cognitive diversity especially when managing new, uncertain, and complex situations.

2- But there is still a problem : all groups tend to smooth out rough edges to be able to work as a whole.

And the more people feel they are similar, the more rivalry grows. Rivalries poisons group efficiency.

So, what is at stake :

  • We need to work together and take advantage of our differences
  • We need to allow everyone to develop his/her own potential
  • We need to encourage and accommodate divergent outlooks
  • We need to allow all to benefit from each others (and, among other things, to develop cerebral and behavioral plasticity)

2-How to reach tremendous success

Here is what I observe :

  • When we don’t look for performance, but aim for harmony,
  • When we see diversity not as a business opportunity, but as an ethical priority
  • When we don’t listen to the voice inside us that tells us “he is dumb, she is not thinking like me, he is focusing on stupid things” but open our heart to “what could I learn from him/her ; I don’t feel at ease with what she says but maybe she is seeing something I have been blind to, etc”,
  • When we stop judging people,
  • When we stop focusing on visible differences and focus on invisible things that bring us together

When we dare stepping into uncharted grounds, when we accept to feel uneasy, when we are able to let go of some of our certainties, then we can sail through the unknown and surpass the initial goals.

  • When we dare stepping into uncharted grounds, when we accept to feel uneasy, when we are able to let go of some of our certainties, then we can sail through the unknown and surpass the initial goals.
  • To reach something we never reached we need to do things we never did

When we reach harmony, we reach collective flow,

It is something that arises when we stop wanting to put people into boxes, when we stop wanting to adapt people to the processes, but when we really go from the people first.

There is a very subtle tipping point here

It is a question of interpersonal communication, personal opening and internal posture.

When you reach it, the group is more than the addition of all the individuals. There is a soul supplement, impossible becomes possible.

It’s magical.

I sincerely hope you’ll get the opportunity to experience it.

If you want to experience it, please call us !