“Avec le numérique notre mémoire de travail est vite saturée”

« Avec les sciences cognitives, nous nous intéressons au cerveau qui, avec le temps, est devenu quasiment notre seul outil de travail »
Cofondateur et président de l’agence Cog’X, Gaëtan de Lavilleon est docteur en neurosciences. Il accompagne les entreprises dans le questionnement, l’expérimentation et la transformation des méthodes de travail et d’innovation de demain.

A l’ère du numérique, sait-on encore apprendre ?

D’un point de vue scientifique, rien n’indique que nos facultés se dégradent.

Le fonctionnement de tout cerveau repose sur l’apprentissage ; et ce, tout au long de la vie. Mais que doit-on encore apprendre ? En entreprise, pendant trop longtemps, les « hard skills », ou compétences techniques, ont prévalu sur les « soft skills », les compétences relationnelles et émotionnelles. Il faut désormais inverser l’importance de la hiérarchie et se reporter sur les compétences clefs d’aujourd’hui : savoir être innovant, attentif, gérer ses émotions… En d’autres termes, savoir gérer son cerveau. L’impératif est moins d’apprendre que d’apprendre à s’adapter.

Quel peut être l’impact des sciences cognitives sur le milieu du travail ?

Avec les sciences cognitives, nous nous intéressons au cerveau qui, avec le temps, est devenu quasiment notre seul outil de travail. La plupart des individus passent leur journée devant leur ordinateur ou à « brainstormer » en équipe. Le cerveau capte, traite, et envoie des informations en permanence et le travail n’est presque plus qu’intellectuel. Les neurosciences essaient d’apporter les réponses mais surtout de soulever des questions pour comprendre l’adéquation possible entre les capacités de cet organe incroyable et les environnements de travail.

Comment un leader peut-il tirer parti des sciences cognitives ?

Il a été prouvé que si un professeur croit que ses élèves sont meilleurs que ce qu’ils sont en réalité, ces derniers obtiennent in fine de meilleures notes.

C’est l’effet Pygmalion :

Le cerveau des élèves détecte le non-verbal dans l’attitude du professeur, en l’occurrence sa pensée positive à leur égard, et ils se conditionnent alors en conséquence. Cette spirale de confiance est aussi applicable en entreprise. Les équipes vont augmenter leurs capacités de travail si le leader croit en eux. Cela questionne la collaboration qui se fait de plus en plus à distance. Il est en effet plus difficile d’être empathique dans un mail que dans une relation en face-à-face.

Une remise en cause de l’e-learning ?

Proposer de l’e-learning pour de l’e-learning n’a évidemment pas de sens.

Le modèle du MOOC peut être intéressant, mais l’apprentissage y est encore trop passif et le format gagnerait à plus d’interactivité. Dans l’apprentissage, le rôle du maître reste primordial : il permet de pointer les erreurs des individus et d’identifier les limites de leurs connaissances. Avec l’e-learning, le bât blesse au niveau des contrôles des connaissances en fin d’apprentissage, qui sont parfois insuffisants.

En présentiel, il est plus facile d’apporter un retour efficace à l’apprenant.

En quoi les conditions de travail actuelles peuvent-elles entraver nos capacités cognitives ?

Notre cerveau subit en continu un bombardement d’informations.

Or, leur captation représente un coût pour le cerveau qui alloue une attention qu’il ne pourra plus porter à d’autres tâches. Recevoir une notification d’un mail pendant une réunion, par exemple, brouille notre attention, même si le mail n’est pas ouvert.

Les sollicitations internes, elles aussi, sont largement responsables de cette perte d’attention. L’addiction au numérique nous pousse à consulter sans cesse notre boîte mail, même sans notifications. La culture de l’urgence fait qu’aujourd’hui la rapidité de traitement de l’information est assimilée à la performance. Le cerveau rentre dans un automatisme dans lequel il finit par être happé.

Pour se protéger, le cerveau met en place une barrière naturelle.

Un filtre attentionnel, disent les neurosciences. Le cerveau réalise une sélection précoce de l’information, mais au-delà de dix éléments qui occupent notre esprit, faire le tri devient alors de plus en plus difficile, et certaines informations inutiles seront parfois traitées au lieu des informations importantes. La totalité de sa mémoire de travail – celle dédiée à l’immédiateté – s’en trouve saturée. Or, dans nos environnements numériques, cette limite de dix éléments est très vite atteinte.

Que se passe-t-il en cas de surcharge cognitive prolongée ?

Si cet état survient de manière continue et répétée, le burn-out peut apparaître.

A l’inverse, en cas de sous-charge cognitive prolongée – donc avec trop peu d’informations à traiter -, le cerveau s’ennuie et, là, c’est le bore-out. Entre les deux, il y a un équilibre cognitif à trouver. Il passe par une adéquation entre l’état interne du salarié, les tâches qu’il réalise et son environnement de travail. Sous-estimer le poids des éléments quotidiens serait une erreur.

Par exemple, le système du « flex office », qui propose à chacun de choisir sa place en arrivant le matin, peut peser sur la charge cognitive.

D’apparence anodine, ce choix représente en réalité un coût pour le cerveau.

In fine, quelles sont vos recommandations ?

Premièrement, mettre un terme au tout-venant numérique

Couper les notifications et dédier des plages horaires au traitement de certains flux d’informations.

Ensuite, adapter ses activités en fonction des moments de la journée.

Par exemple, prendre des décisions en fin de journée n’est pas bénéfique : les fonctions cognitives ne sont alors plus pleinement opérationnelles et l’impulsivité des individus est plus importante. Enfin, les espaces de travail doivent être aussi adaptés aux activités. Apprendre représente un coût pour le cerveau et le faire en open space n’est pas forcément adéquat. Les entreprises doivent dédier des lieux à l’apprentissage pour favoriser la concentration de leurs collaborateurs.

Et doper leur créativité ?

La créativité, autrement dit le fait d’avoir une idée originale, est une double injonction à la nouveauté et à l’expertise.

Pour devenir expert, il n’y a pas de secret, il suffit de travailler.

Etre original, en revanche, requiert de sortir du cadre du travail…

… afin de fuir les biais de fixation de son environnement. Si l’on pense à une chaise, chacun visualise instantanément quatre pieds.

Pour sortir des automatismes, il faut s’abreuver d’éléments provenant d’environnements différents. Ensuite, prendre des temps de pause pour laisser le cerveau incuber les idées. Ce n’est toutefois pas toujours facile dans la précipitation de l’entreprise.

C’est pourquoi le rôle du sommeil est primordial. Le cerveau retraite à ce moment-là les informations emmagasinées pendant la journée et tisse des liens fortuits entre elles. Ce processus est le terreau d’une bonne créativité.

Le système d’information est la colonne vertébrale des capacités digitales de l’entreprise

Architecture Organisationnelle : lien sur cet excellent blog, très renseigné, argumenté et touche au cœur de l'évolution structurelle que vivent les entreprises et les équipes. Puisqu'il ne s'agit pas de "transformation digitale" mais de changement de paradigme sociétal et donc structurel de ce millénaire.

Je compléterais volontiers dans mes articles à venir en parlant d'intelligence associative, de méthodologie d'analyse et de construction de process mixant le déductif et l'inductif... ainsi que d'intelligence collective et de diversité cognitive. A lire sous peu... S Chamorro

La caractéristique principale d’un système d’information exponentiel est d’être organisé pour changer de façon continue, suivant un rythme élevé.

La principale différence entre l’ingénierie des systèmes d’information d'aujourd’hui et celle d’il y a 15 ans, lorsque j’étais DSI de Bouygues Telecom, est l’accélération du rythme de changement. Ce rythme est imposé à la fois par les exigences métier et par celles des technologies. C’est précisément la thèse centrale du livre “Exponential Organizations”. L’impact sur le système d’information est fondamental : comment s’organiser pour que, comme chez Google, la moitié des modules soient recompiles et réintégrés chaque mois. Une première idée simple est qu’il faut réduire la « masse » du SI pour pouvoir le faire accélérer plus facilement, pour suivre la métaphore de la loi de Newton. Cette masse est une abstraction qui recouvre la taille tout autant que la complexité. Pour changer rapidement, il faut à la fois moins de code, du code plus élégant et du code plus modulaire.

Le changement, une porte qui s’ouvre de l’intérieur

LE CHANGEMENT, UNE PORTE QUI S’OUVRE DE L’INTERIEUR

 [Gaëlle Brunetaud pour Humanagement.co le 2/5/2018] 

Les gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change.

Rendons-nous à l’évidence : nous sommes impuissants à les changer.

Plus encore, tout effort fourni pour les changer est contre-productif. Qu’est ce qui fait qu’ils changent, alors ? Explications

La logique du changement

« plus on tente de changer, et plus c’est la même chose. »

On peut comprendre, intellectuellement, qu’il vaudrait mieux changer. Qu’il s’agisse d’attitude, de régime alimentaire, de mode de vie, de façon de travailler, de s’exprimer, la prise de conscience ne se fait souvent que dans la tête et ne suffit pas à susciter à un changement fort et durable.On peut sentir, en voyant un leader inspirant, qu’on ferait bien de faire comme lui. L’espace d’un instant, c’est galvanisant, nous voilà plein d’énergie. Mais si nous en restons là, le chemin à parcourir peut sembler si long et ardu que tout effort nous semblera vain.

On peut, le temps d’un jour ou deux, faire les choses différemment, tenter la recette d’untel, l’astuce de tel autre, mais c’est un exercice, une discipline supplémentaire dans un quotidien déjà tellement contraint que très vite, face au tourbillon de la vie, les habitudes reviennent au galop. Finalement, toutes ces démarches sont intéressantes, mais elles suscitent souvent insatisfaction et découragement : plus on tente de changer, et plus c’est la même chose.

Les gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change. »

Depuis 25 ans que je m’intéresse au changement, depuis ce petit livre « Changements » [1]qui m’a passionnée, j’ai réalisé que les gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change. Leur changement doit venir d’eux. Et pour qu’il surgisse vraiment, il ne doit pas seulement venir d’eux dans leur volonté, mais d’eux dans leur identité profonde, souvent inconsciente et en devenir.

Si notre intention est de les faire changer, on les empêche de changer.

Le changement doit venir d’eux au point que si notre intention est de les faire changer, on les empêche de changer. Je m’explique : on ne peut pas changer quelqu’un, de la même manière qu’on ne peut pas endormir quelqu’un. On peut juste l’accompagner vers l’endormissement.

Ça va même plus loin : si vous dites à votre enfant : « calme-toi ! », le processus par lequel il serait revenu au calme de lui-même est bloqué. Tout ce qu’il peut alors faire, c’est feindre le calme en refoulant ses émotions.

S’ensuit alors une dissociation entre ce qu’il ressent, à l’intérieur, et ce qu’il peut montrer, à l’extérieur. A force de subir ce type d’injonctions, la plupart des humains se terrent derrière des masques au point qu’ils ne savent plus qui ils sont, où se cache leur vraie nature, leurs talents, leur plein potentiel, et qu’ils s’arriment à ce masque comme le naufragé à son radeau.

Au sein du Humanagement.co, nous n’utilisons donc aucune de ces recettes-là, ou du moins jamais en première intention, seulement dans des situations très particulières, quand le présent est intenable. La seule chose qui fonctionne, et elle donne les mêmes résultats époustouflants avec les enfants, les adolescents, les adultes, les dirigeants, les parents endeuillés, c’est d’aller rencontrer les personnes là où elles sont, d’aller les rencontrer dans cet espace qu’elles-mêmes, parfois, ne connaissent pas, mais où je me positionne et les rejoins.

Ensemble, sortir de cette ornière

Nous pourrions expliquer le processus à l’aune des dernières découvertes des neurosciences, il est question entre autres de neurones miroirs, de plasticité cérébrale, mais ce n’est pas notre propos aujourd’hui. Comprenez qu’il est essentiellement question d’un lien qui fait advenir tout autre chose que ce à quoi nous sommes habitués : une relation vraie, authentique, qui dit « tu as toute ta place, sois la/le bienvenu(e), comme tu es. Ensemble, nous allons sortir de cette ornière».

“Notre travail d’accompagnement consiste à ouvrir des espaces, et avec eux, des possibles”.

Notre travail d’accompagnement consiste à ouvrir des espaces, et avec eux, des possibles. Il s’agit de rencontrer l’autre sous sa latitude propre, de l’aider à identifier sa marge de manœuvre, et de l’enjoindre à s’en saisir. Il s’agit de lui permettre d’être auteur de lui-même pour explorer un champ élargi de possibles .

Comment ouvrir ces espaces qui suscitent le changement, un vrai changement durable ?

Par l’attitude intérieure. Quand je dirigeais des projets, j’aurais parfois voulu expliquer à mes équipes et parties prenantes ce que j’avais découvert, comme nous aurions pu travailler autrement. Souvent, faute de temps, parce que ces personnes allaient intervenir trop peu dans le projet, ce n’était pas possible. J’ai alors décidé d’adopter, de moi-même, l’attitude qui me convenait : une ouverture, résultant d’un travail personnel d’alignement, propice à l’intelligence collective, à la co-création, à la résolution durable de problèmes. J’ai été époustouflée de constater à quel point cet alignement changeait tout.

« C’est toute l’importance de l’attitude intérieure. Si quelqu’un vit dans un état de non-violence, c’est-à-dire de non-jugement, de respect de l’autre, il va influencer son entourage et il sera très difficile d’être agressif à son égard ou même simplement en sa présence ».F. Mazet

« Attention, cet alignement n’est en aucun cas une posture stable, définie une fois pour toutes. Il s’agit plutôt d’une attitude d’alignement dynamique, permanente, qui part du postulat que la seule chose qui ne doit pas changer, c’est notre détermination à embrasser le changement », précise Aurélien, notre partenaire au sein du Lab de recherche latitude77.

En fait, à l’intérieur, ils ne changent pas, ils ne se transforment pas, mais ils se trouvent.

C’est à partir de cette ouverture que les personnes que j’accompagne, en individuel comme en collectif, trouvent un espace qui les accueille, les inclut, les entend, les prend comme ils sont, leur parle au-delà des masques, ouvre un chemin.

C’est à partir de là qu’ils peuvent sortir de leur zone de confort en confiance, expérimenter d’autres formes de pensée, d’action, de vie.

C’est là qu’ils changent dans ce qu’ils donnent à voir. Mais je vais vous livrer un secret : en fait, à l’intérieur, ils ne changent pas, ils ne se transforment pas, mais ils se trouvent. Mon seul désir, c’est de les reconnecter à eux-mêmes, au cœur de leur être, là d’où émerge leur immense potentiel, leur vitalité. Je ne compte plus les transformations qui sont nées par le simple fait d’avoir été rejoints.

Je voudrais conclure par un commentaire qui m’a été fait : ce sont de très bons conseils, mais si difficiles à appliquer !

Tant que nous pensons que c’est un conseil à appliquer, quelque chose qui serait à faire, c’est impossible. C’est une injonction de plus qui colle comme un masque et que j’ai vite envie d’arracher tant ça gratte. Le non jugement vient dans l’état de grâce, l’attitude qui fait que je rejoins l’autre dans sa vulnérabilité à travers ma vulnérabilité. A cette hauteur, je n’ai pas à me forcer de ne pas juger l’autre, il ne me vient simplement pas à l’idée de le faire car ce n’est pas là où je suis. Je suis comme quand je m’agenouille pour me mettre à la hauteur d’un enfant, et que je réalise que m’agenouiller me grandit.

[1] Paul et John Watzlawicck, Richard Fisch – Changements, Paradoxes et Psychothérapie

L’avenir du travail, un nouvel ordre mondial ?

La transformation numérique peut-elle nous conduire à mettre en place une nouvelle justice sociale et mondiale ?

Lutter contre l’obsolescence programmée et la dilapidation des ressources de la planète, retrouver le sens et la valeur à ce que nous produisons, intégrer la migration massive liée au désordre du commerce international, ne plus assujettir les humains à un travail décérébré, prendre de la respiration, du temps de pause pour la recherche, pour l’inspiration et la création… POURQUOI PAS ?

A la poursuite du bonheur perdu

Idéal aristotélicien ou instrument du pouvoir, le bonheur s’érige aujourd’hui comme une véritable obsession. Pour en parler, Olivia Gesbert reçoit la sociologue Eva Illouz, co-auteur de “Happycratie : Comment l’industrie du bonheur a pris le contrôle de nos vies” (Premier Parallèle, 2018).

Heureux qui comme “Moi, Je”
Avec la sociologue Eva Illouz.

Des cours de yoga aux applis pour méditer, en passant par les coachs personnels et les indices étatiques de prospérité, il semble bien que le bonheur soit devenu une véritable obsession de notre société.

Et il ne suffit plus de l’être ou de vouloir l’être, il faut en plus avoir l’air d’être heureux.

[Le culte du bonheur créé] de nouvelles hiérarchies émotionnelles où ceux qui râlent, ceux qui sont en colère sont “pathologisés”.
(Eva Illouz)

C’est du moins l’un des constats posés par Eva Illouz dans Happycratie, qui paraît chez Premier Parallèle (2018), un livre co-écrit avec Edgar Cabanas.

De plus en plus d’ouvrages surfent aujourd’hui sur cette « injonction au bonheur ». Leurs auteurs sont psychiatres, philosophes, sociologues, managers… ils ont la recette d’un bonheur sans illusions, les clés d’un Narcisse retrouvé. Une injonction permanente et une invitation à trouver la voie du bonheur, en cas d’impasse prolongée.

Devenu grande cause nationale aux Etats-Unis, dont la figure du « self made man » est la corollaire emblématique, le phénomène s’est mondialisé, au point que les Emirats Arabes Unis aient nommé une ministre du bonheur en 2016.

Il s’agit de voir ses expériences comme des opportunités pour renforcer notre structure psychique et faire preuve de positivité là où il n’y aurait que de la négativité, comme dans un monde de guerre.
(Eva Illouz)

Plus encore, l’injonction au bonheur est le pilier d’une véritable industrie. Marchandise intangible, le bonheur est une bonne affaire, ce qu’avaient déjà compris des groupes comme Coca-Cola, fort de son Coca-Cola Happiness Institute. Les entreprises actuelles, start-up en tête, se développent de plus en plus dans ce sens, smiley et Chief Happiness Officer à l’appui.

Nous voyons une affinité entre le néolibéralisme et cette quête du bonheur. (…) Les individus sont seuls face à eux-mêmes et ne doivent donc demander de comptes qu’à eux-mêmes.
(Eva Illouz)

Pour en parler, la sociologue Eva Illouz, professeure à l’Université hébraïque de Jérusalem. Elle est notamment l’auteure de Les sentiments du capitalisme (Seuil, 2006). En 2012, elle signe Pourquoi l’amour fait mal : l’expérience amoureuse dans la modernité (Seuil), un livre de sciences sociales sur les contours de l’expérience amoureuse dans les sociétés modernes.

Happycratie est son nouvel essai, co-écrit avec Edgar Cabanas, professeur en psychologie.

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