Le système d’information est la colonne vertébrale des capacités digitales de l’entreprise

Architecture Organisationnelle : lien sur cet excellent blog, très renseigné, argumenté et touche au cœur de l'évolution structurelle que vivent les entreprises et les équipes. Puisqu'il ne s'agit pas de "transformation digitale" mais de changement de paradigme sociétal et donc structurel de ce millénaire.

Je compléterais volontiers dans mes articles à venir en parlant d'intelligence associative, de méthodologie d'analyse et de construction de process mixant le déductif et l'inductif... ainsi que d'intelligence collective et de diversité cognitive. A lire sous peu... S Chamorro

La caractéristique principale d’un système d’information exponentiel est d’être organisé pour changer de façon continue, suivant un rythme élevé.

La principale différence entre l’ingénierie des systèmes d’information d'aujourd’hui et celle d’il y a 15 ans, lorsque j’étais DSI de Bouygues Telecom, est l’accélération du rythme de changement. Ce rythme est imposé à la fois par les exigences métier et par celles des technologies. C’est précisément la thèse centrale du livre “Exponential Organizations”. L’impact sur le système d’information est fondamental : comment s’organiser pour que, comme chez Google, la moitié des modules soient recompiles et réintégrés chaque mois. Une première idée simple est qu’il faut réduire la « masse » du SI pour pouvoir le faire accélérer plus facilement, pour suivre la métaphore de la loi de Newton. Cette masse est une abstraction qui recouvre la taille tout autant que la complexité. Pour changer rapidement, il faut à la fois moins de code, du code plus élégant et du code plus modulaire.

Le changement, une porte qui s’ouvre de l’intérieur

LE CHANGEMENT, UNE PORTE QUI S’OUVRE DE L’INTERIEUR

 [Gaëlle Brunetaud pour Humanagement.co le 2/5/2018] 

Les gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change.

Rendons-nous à l’évidence : nous sommes impuissants à les changer.

Plus encore, tout effort fourni pour les changer est contre-productif. Qu’est ce qui fait qu’ils changent, alors ? Explications

La logique du changement

« plus on tente de changer, et plus c’est la même chose. »

On peut comprendre, intellectuellement, qu’il vaudrait mieux changer. Qu’il s’agisse d’attitude, de régime alimentaire, de mode de vie, de façon de travailler, de s’exprimer, la prise de conscience ne se fait souvent que dans la tête et ne suffit pas à susciter à un changement fort et durable.On peut sentir, en voyant un leader inspirant, qu’on ferait bien de faire comme lui. L’espace d’un instant, c’est galvanisant, nous voilà plein d’énergie. Mais si nous en restons là, le chemin à parcourir peut sembler si long et ardu que tout effort nous semblera vain.

On peut, le temps d’un jour ou deux, faire les choses différemment, tenter la recette d’untel, l’astuce de tel autre, mais c’est un exercice, une discipline supplémentaire dans un quotidien déjà tellement contraint que très vite, face au tourbillon de la vie, les habitudes reviennent au galop. Finalement, toutes ces démarches sont intéressantes, mais elles suscitent souvent insatisfaction et découragement : plus on tente de changer, et plus c’est la même chose.

Les gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change. »

Depuis 25 ans que je m’intéresse au changement, depuis ce petit livre « Changements » [1]qui m’a passionnée, j’ai réalisé que les gens ne refusent pas de changer, mais ils n’aiment pas qu’on les change. Leur changement doit venir d’eux. Et pour qu’il surgisse vraiment, il ne doit pas seulement venir d’eux dans leur volonté, mais d’eux dans leur identité profonde, souvent inconsciente et en devenir.

Si notre intention est de les faire changer, on les empêche de changer.

Le changement doit venir d’eux au point que si notre intention est de les faire changer, on les empêche de changer. Je m’explique : on ne peut pas changer quelqu’un, de la même manière qu’on ne peut pas endormir quelqu’un. On peut juste l’accompagner vers l’endormissement.

Ça va même plus loin : si vous dites à votre enfant : « calme-toi ! », le processus par lequel il serait revenu au calme de lui-même est bloqué. Tout ce qu’il peut alors faire, c’est feindre le calme en refoulant ses émotions.

S’ensuit alors une dissociation entre ce qu’il ressent, à l’intérieur, et ce qu’il peut montrer, à l’extérieur. A force de subir ce type d’injonctions, la plupart des humains se terrent derrière des masques au point qu’ils ne savent plus qui ils sont, où se cache leur vraie nature, leurs talents, leur plein potentiel, et qu’ils s’arriment à ce masque comme le naufragé à son radeau.

Au sein du Humanagement.co, nous n’utilisons donc aucune de ces recettes-là, ou du moins jamais en première intention, seulement dans des situations très particulières, quand le présent est intenable. La seule chose qui fonctionne, et elle donne les mêmes résultats époustouflants avec les enfants, les adolescents, les adultes, les dirigeants, les parents endeuillés, c’est d’aller rencontrer les personnes là où elles sont, d’aller les rencontrer dans cet espace qu’elles-mêmes, parfois, ne connaissent pas, mais où je me positionne et les rejoins.

Ensemble, sortir de cette ornière

Nous pourrions expliquer le processus à l’aune des dernières découvertes des neurosciences, il est question entre autres de neurones miroirs, de plasticité cérébrale, mais ce n’est pas notre propos aujourd’hui. Comprenez qu’il est essentiellement question d’un lien qui fait advenir tout autre chose que ce à quoi nous sommes habitués : une relation vraie, authentique, qui dit « tu as toute ta place, sois la/le bienvenu(e), comme tu es. Ensemble, nous allons sortir de cette ornière».

“Notre travail d’accompagnement consiste à ouvrir des espaces, et avec eux, des possibles”.

Notre travail d’accompagnement consiste à ouvrir des espaces, et avec eux, des possibles. Il s’agit de rencontrer l’autre sous sa latitude propre, de l’aider à identifier sa marge de manœuvre, et de l’enjoindre à s’en saisir. Il s’agit de lui permettre d’être auteur de lui-même pour explorer un champ élargi de possibles .

Comment ouvrir ces espaces qui suscitent le changement, un vrai changement durable ?

Par l’attitude intérieure. Quand je dirigeais des projets, j’aurais parfois voulu expliquer à mes équipes et parties prenantes ce que j’avais découvert, comme nous aurions pu travailler autrement. Souvent, faute de temps, parce que ces personnes allaient intervenir trop peu dans le projet, ce n’était pas possible. J’ai alors décidé d’adopter, de moi-même, l’attitude qui me convenait : une ouverture, résultant d’un travail personnel d’alignement, propice à l’intelligence collective, à la co-création, à la résolution durable de problèmes. J’ai été époustouflée de constater à quel point cet alignement changeait tout.

« C’est toute l’importance de l’attitude intérieure. Si quelqu’un vit dans un état de non-violence, c’est-à-dire de non-jugement, de respect de l’autre, il va influencer son entourage et il sera très difficile d’être agressif à son égard ou même simplement en sa présence ».F. Mazet

« Attention, cet alignement n’est en aucun cas une posture stable, définie une fois pour toutes. Il s’agit plutôt d’une attitude d’alignement dynamique, permanente, qui part du postulat que la seule chose qui ne doit pas changer, c’est notre détermination à embrasser le changement », précise Aurélien, notre partenaire au sein du Lab de recherche latitude77.

En fait, à l’intérieur, ils ne changent pas, ils ne se transforment pas, mais ils se trouvent.

C’est à partir de cette ouverture que les personnes que j’accompagne, en individuel comme en collectif, trouvent un espace qui les accueille, les inclut, les entend, les prend comme ils sont, leur parle au-delà des masques, ouvre un chemin.

C’est à partir de là qu’ils peuvent sortir de leur zone de confort en confiance, expérimenter d’autres formes de pensée, d’action, de vie.

C’est là qu’ils changent dans ce qu’ils donnent à voir. Mais je vais vous livrer un secret : en fait, à l’intérieur, ils ne changent pas, ils ne se transforment pas, mais ils se trouvent. Mon seul désir, c’est de les reconnecter à eux-mêmes, au cœur de leur être, là d’où émerge leur immense potentiel, leur vitalité. Je ne compte plus les transformations qui sont nées par le simple fait d’avoir été rejoints.

Je voudrais conclure par un commentaire qui m’a été fait : ce sont de très bons conseils, mais si difficiles à appliquer !

Tant que nous pensons que c’est un conseil à appliquer, quelque chose qui serait à faire, c’est impossible. C’est une injonction de plus qui colle comme un masque et que j’ai vite envie d’arracher tant ça gratte. Le non jugement vient dans l’état de grâce, l’attitude qui fait que je rejoins l’autre dans sa vulnérabilité à travers ma vulnérabilité. A cette hauteur, je n’ai pas à me forcer de ne pas juger l’autre, il ne me vient simplement pas à l’idée de le faire car ce n’est pas là où je suis. Je suis comme quand je m’agenouille pour me mettre à la hauteur d’un enfant, et que je réalise que m’agenouiller me grandit.

[1] Paul et John Watzlawicck, Richard Fisch – Changements, Paradoxes et Psychothérapie

Les personnalités atypiques, une ressource pour l’innovation

Arrêtons le gâchis : pourquoi et comment innover grâce aux personnes au profil atypique

[Par Gaëlle Brunetaud-Zaïd] 

Arrêtons le gâchis : pourquoi et comment innover grâce aux personnes au profil atypique (haut potentiel intellectuel émotionnel et créatif, zèbres, cerveau droit dominant, surdoué, gifted,…) ?
Une conférence donnée chez ENGIE lundi 12 juin 2017

A DECOUVRIR

Pour aller plus loin, parce qu’il ne s’agit ni de succomber à la tentation de se laisser enfermer par des définitions, ni d’y enfermer les autres, nous vous proposons de lire :

>> La diversité cognitive, formidable levier de performance

>> Cognitive diversity : sail through the unknown and surpass the initial goals

humanagement-Xavier-Herman

La transformation digitale, c’est le moyen de mettre les deux pieds dans le XXIè siècle

La transformation digitale, c’est le moyen de mettre les deux pieds dans le XXIè siècle

La transformation digitale constitue une opportunité incroyable pour les PME, qui sont naturellement plus agiles.
– Explications de Xavier Herman, directeur du marketing et du digital de Colibee.

La transformation digitale : comment ne pas la rater ?

« Il y a énormément d’échecs de transformation digitale, prévient Xavier Herman ».

D’abord certains dirigeants ne savent pas très bien quelle réalité recouvre la digitalisation

Quand ils comprennent que ce n’est pas une affaire de Direction des Systèmes d’information (DSI), ils découvrent que toute l’entreprise, tout le business est engagé dans le processus. Eux sont parfois prêts, mais pas les managers dont le plan de carrière n’est a priori pas compatible avec les remises en cause qu’implique la digitalisation. Travailler sur la stratégie est passionnant, mais ensuite il s’agit d’embarquer les équipes et lever de vrais conflits opérationnels. En effet, le digital engage à travailler sur des cycles courts, une implémentation rapide en mode itératif. C’est très difficile à mettre en œuvre avec une DSI traditionnelle et certaines cultures d’entreprise.

Ce qui est compliqué, ce n’est pas la transformation, ce sont les organisations

« Pourtant, la transformation digitale, c’est le moyen de mettre les deux pieds dans le XXIè siècle », défend Xavier Herman.

Elle permet de s’adapter aux nouveaux usages, en alignant les processus, les ressources et les activités sur les nouvelles attentes des clients. Pour les grandes entreprises, la transformation digitale est le moyen de réagir aux menaces des nouveaux entrants. Elles s’y engagent donc en position défensive.

Pour les PME, la transformation digitale constitue une opportunité extraordinaire de conquérir de nouvelles parts de marché. Pourquoi ? Parce qu’elles peuvent tirer parti de leur taille pour évoluer bien plus vite. Et parce que quand l’organisation est simple, la transformation l’est aussi.

Mais la réciproque est aussi vraie : d’où l’intérêt de définir une vraie stratégie, une vraie vision, qui optimisent les processus et l’organisation.

C’est avec des PME que Xavier Herman a vécu ses plus beaux succès : Colibee actuellement, qui, malgré sa position de disrupteur, a encore besoin d’accélérer sa transformation. Kolibree en 2015, qui a été capable de changer de vision et de process très rapidement : 4 mois de mission ont suffi pour réaliser l’audit, définir la stratégie et aller au bout de la mise en œuvre opérationnelle. En moins de trois mois, les ventes et la notoriété avaient nettement progressé !

L’avenir du travail, un nouvel ordre mondial ?

La transformation numérique peut-elle nous conduire à mettre en place une nouvelle justice sociale et mondiale ?

Lutter contre l’obsolescence programmée et la dilapidation des ressources de la planète, retrouver le sens et la valeur à ce que nous produisons, intégrer la migration massive liée au désordre du commerce international, ne plus assujettir les humains à un travail décérébré, prendre de la respiration, du temps de pause pour la recherche, pour l’inspiration et la création… POURQUOI PAS ?

Peur de la disruption ?

Peur de la disruption ? Et si on acceptait tout simplement de se remettre en question, comme dans la vraie vie.

[S.Chamorro]

On a raison, mais "pourquoi pas ?"

La disruption nous fait froid dans le dos tant il est devenu crucial d’être en permanence sur le qui-vive, en alerte au moindre frémissement d’un marché ou d'un clic declient qui pourrait affecter l’avenir de notre entreprise, aussi bien préparée soit-elle et ancrée dans ses savoir-faire ancestraux.

On a donc bien raison d’avoir peur et de rester en veille active.

Acceptons donc une fois pour toutes que la solution à la disruption est la remise en question pour ne pas passer à côté des innovations qui nous seraient bénéfiques. 

Et acceptons aussi au même instant que c’est la pire chose que l’homme sache faire et aime faire : changer

Passer du "pourquoi au pourquoi pas" où tout deviendrait entendable et possible ?

Ecouter, apprendre de l’autre (de ses opérationnels), faire évoluer son management en étant plus souple dans ses prises de décision, plus flexible pour mieux s’adapter à son client…?

Notre réalité

Pour nous tous, managers formatés à l’aune et des Grandes Ecoles de Commerce des années 90 à un management :

  • directif et paternaliste (entendez “j’ai raison, mes décisions ne se discutent pas, je n’ai pas besoin de donner d’explication…”),
  • pyramidal (entendez “on ne déborde pas de son étage SVP”- et les idées ne déborderont pas non plus),
  • en silo (ça c’est le boulot de la SI, mais il faut prendre un ticket entre 16h et 17h, non n’y va pas ça sert à rien – donc on ne fait pas),

Cette réalité bien ancrée ne va pas faciliter le changement de nos méthodes de travail :

  • abandonner ses super pouvoirs,
  • dire à l’autre “vous aviez raison on va changer celà”,
  • ou “prenez le lead là-dessus vous avez l’air d’avoir une vison claire, demandez-moi de l’aide si vous avez besoin”, etc.

Quelques conseils avisés

Profitez de la clarté et de l’envie de faire autrement proposées par Amélie Moynot pour chefdentreprise.com lors de son retour sur la conférence sur le management du futur organisée par l’organisme de formation Demos (le 10/05/2016)

Objectif

Ne pas se retrouver au tapis. Voilà du moins ce qui s’est dessiné, en filigrane, lors de cette conférence sur le management du futur.

A cette occasion, Arnaud Winther, président d’AWperformances, société spécialisée dans la transformation des organisations, et également animateur du think tank Management du futur d’InnoCherche, réseau de veille sur l’innovation, est revenu sur la question.

Son constat de départ : le digital a fait évoluer les méthodes de fonctionnement des entreprises. ” Des révolutions, il y en a toujours eu. Ce qui change avec le digital, c’est la rapidité avec laquelle la disruption s’installe “, observe l’expert.

Voici quelques clés pour éviter de se faire surprendre :

Orienter sa veille

Certains secteurs innovent plus vite que d’autres. Parmi eux, huit, promis à une croissance exponentielle, sont à guetter plus particulièrement. Les dirigeants peuvent regarder par exemple du côté de l’intelligence artificielle, des nanotechnologies, des robots et des drones ou encore de l’impression 3D.

Penser ” usage “

Pour réussir, il s’agit également de se poser la question des usages. Autrement dit, se demander ce qui va faire qu’une solution va être acceptée par les utilisateurs, qu’elle va leur donner envie de changer leurs habitudes et d’abandonner leurs outils habituels pour en tester de nouveaux. ” 90 % des start-up meurent car elles ne trouvent pas un usage “, souligne Arnaud Winther.

Anticiper

Pour rester compétitif, impossible, par ailleurs, de faire l’impasse sur quatre questions fondamentales, afin de bien circonscrire son offre et les évolutions à lui imprimer pour perdurer. Ces questions sont les suivantes : qui pourrait avoir besoin de mon produit ? Que se passerait-il si le marché se désintermédiait ? Comment rebâtir mon offre de zéro ? Que pourraient faire les nouveaux entrants – qui pensent avec des nouveaux codes – sur mon marché ?

Devenir agile

” Pas de transformation digitale sans transformation culturelle et managériale “, affirme Arnaud Winther. L’un des piliers de cette nouvelle culture, c’est l’adaptabilité. En effet, l’excellence opérationnelle ne suffit plus : il faut désormais aussi être capable de prendre en compte en temps réel les réalités d’un monde complexe. De ce principe découle une nouvelle organisation des entreprises où, notamment, l’entité ” équipe ” a davantage sa place, plus désormais que le leader détenant à lui seul toute l’autorité et le pouvoir de décision. La taille de l’équipe idéale ? Entre 4 et 6, selon les sources citées par Arnaud Winther. L’idée étant d’avoir un but partagé permettant d’être capable de prendre les bonnes décisions au moment opportun.

Repenser son management

De fait, apparaissent de nouvelles formes de management, qui mettent la responsabilité des salariés au centre. Responsabilité, liberté, sens de l’initiative… C’est le cas par exemple dans le modèle de l’entreprise libérée, invitant à valoriser la capacité d’entreprendre des salariés pour, notamment, favoriser l’engagement des collaborateurs.