“Avec le numérique notre mémoire de travail est vite saturée”

« Avec les sciences cognitives, nous nous intéressons au cerveau qui, avec le temps, est devenu quasiment notre seul outil de travail »
Cofondateur et président de l’agence Cog’X, Gaëtan de Lavilleon est docteur en neurosciences. Il accompagne les entreprises dans le questionnement, l’expérimentation et la transformation des méthodes de travail et d’innovation de demain.

A l’ère du numérique, sait-on encore apprendre ?

D’un point de vue scientifique, rien n’indique que nos facultés se dégradent.

Le fonctionnement de tout cerveau repose sur l’apprentissage ; et ce, tout au long de la vie. Mais que doit-on encore apprendre ? En entreprise, pendant trop longtemps, les « hard skills », ou compétences techniques, ont prévalu sur les « soft skills », les compétences relationnelles et émotionnelles. Il faut désormais inverser l’importance de la hiérarchie et se reporter sur les compétences clefs d’aujourd’hui : savoir être innovant, attentif, gérer ses émotions… En d’autres termes, savoir gérer son cerveau. L’impératif est moins d’apprendre que d’apprendre à s’adapter.

Quel peut être l’impact des sciences cognitives sur le milieu du travail ?

Avec les sciences cognitives, nous nous intéressons au cerveau qui, avec le temps, est devenu quasiment notre seul outil de travail. La plupart des individus passent leur journée devant leur ordinateur ou à « brainstormer » en équipe. Le cerveau capte, traite, et envoie des informations en permanence et le travail n’est presque plus qu’intellectuel. Les neurosciences essaient d’apporter les réponses mais surtout de soulever des questions pour comprendre l’adéquation possible entre les capacités de cet organe incroyable et les environnements de travail.

Comment un leader peut-il tirer parti des sciences cognitives ?

Il a été prouvé que si un professeur croit que ses élèves sont meilleurs que ce qu’ils sont en réalité, ces derniers obtiennent in fine de meilleures notes.

C’est l’effet Pygmalion :

Le cerveau des élèves détecte le non-verbal dans l’attitude du professeur, en l’occurrence sa pensée positive à leur égard, et ils se conditionnent alors en conséquence. Cette spirale de confiance est aussi applicable en entreprise. Les équipes vont augmenter leurs capacités de travail si le leader croit en eux. Cela questionne la collaboration qui se fait de plus en plus à distance. Il est en effet plus difficile d’être empathique dans un mail que dans une relation en face-à-face.

Une remise en cause de l’e-learning ?

Proposer de l’e-learning pour de l’e-learning n’a évidemment pas de sens.

Le modèle du MOOC peut être intéressant, mais l’apprentissage y est encore trop passif et le format gagnerait à plus d’interactivité. Dans l’apprentissage, le rôle du maître reste primordial : il permet de pointer les erreurs des individus et d’identifier les limites de leurs connaissances. Avec l’e-learning, le bât blesse au niveau des contrôles des connaissances en fin d’apprentissage, qui sont parfois insuffisants.

En présentiel, il est plus facile d’apporter un retour efficace à l’apprenant.

En quoi les conditions de travail actuelles peuvent-elles entraver nos capacités cognitives ?

Notre cerveau subit en continu un bombardement d’informations.

Or, leur captation représente un coût pour le cerveau qui alloue une attention qu’il ne pourra plus porter à d’autres tâches. Recevoir une notification d’un mail pendant une réunion, par exemple, brouille notre attention, même si le mail n’est pas ouvert.

Les sollicitations internes, elles aussi, sont largement responsables de cette perte d’attention. L’addiction au numérique nous pousse à consulter sans cesse notre boîte mail, même sans notifications. La culture de l’urgence fait qu’aujourd’hui la rapidité de traitement de l’information est assimilée à la performance. Le cerveau rentre dans un automatisme dans lequel il finit par être happé.

Pour se protéger, le cerveau met en place une barrière naturelle.

Un filtre attentionnel, disent les neurosciences. Le cerveau réalise une sélection précoce de l’information, mais au-delà de dix éléments qui occupent notre esprit, faire le tri devient alors de plus en plus difficile, et certaines informations inutiles seront parfois traitées au lieu des informations importantes. La totalité de sa mémoire de travail – celle dédiée à l’immédiateté – s’en trouve saturée. Or, dans nos environnements numériques, cette limite de dix éléments est très vite atteinte.

Que se passe-t-il en cas de surcharge cognitive prolongée ?

Si cet état survient de manière continue et répétée, le burn-out peut apparaître.

A l’inverse, en cas de sous-charge cognitive prolongée – donc avec trop peu d’informations à traiter -, le cerveau s’ennuie et, là, c’est le bore-out. Entre les deux, il y a un équilibre cognitif à trouver. Il passe par une adéquation entre l’état interne du salarié, les tâches qu’il réalise et son environnement de travail. Sous-estimer le poids des éléments quotidiens serait une erreur.

Par exemple, le système du « flex office », qui propose à chacun de choisir sa place en arrivant le matin, peut peser sur la charge cognitive.

D’apparence anodine, ce choix représente en réalité un coût pour le cerveau.

In fine, quelles sont vos recommandations ?

Premièrement, mettre un terme au tout-venant numérique

Couper les notifications et dédier des plages horaires au traitement de certains flux d’informations.

Ensuite, adapter ses activités en fonction des moments de la journée.

Par exemple, prendre des décisions en fin de journée n’est pas bénéfique : les fonctions cognitives ne sont alors plus pleinement opérationnelles et l’impulsivité des individus est plus importante. Enfin, les espaces de travail doivent être aussi adaptés aux activités. Apprendre représente un coût pour le cerveau et le faire en open space n’est pas forcément adéquat. Les entreprises doivent dédier des lieux à l’apprentissage pour favoriser la concentration de leurs collaborateurs.

Et doper leur créativité ?

La créativité, autrement dit le fait d’avoir une idée originale, est une double injonction à la nouveauté et à l’expertise.

Pour devenir expert, il n’y a pas de secret, il suffit de travailler.

Etre original, en revanche, requiert de sortir du cadre du travail…

… afin de fuir les biais de fixation de son environnement. Si l’on pense à une chaise, chacun visualise instantanément quatre pieds.

Pour sortir des automatismes, il faut s’abreuver d’éléments provenant d’environnements différents. Ensuite, prendre des temps de pause pour laisser le cerveau incuber les idées. Ce n’est toutefois pas toujours facile dans la précipitation de l’entreprise.

C’est pourquoi le rôle du sommeil est primordial. Le cerveau retraite à ce moment-là les informations emmagasinées pendant la journée et tisse des liens fortuits entre elles. Ce processus est le terreau d’une bonne créativité.

Les personnalités atypiques, une ressource pour l’innovation

Arrêtons le gâchis : pourquoi et comment innover grâce aux personnes au profil atypique

[Par Gaëlle Brunetaud-Zaïd] 

Arrêtons le gâchis : pourquoi et comment innover grâce aux personnes au profil atypique (haut potentiel intellectuel émotionnel et créatif, zèbres, cerveau droit dominant, surdoué, gifted,…) ?
Une conférence donnée chez ENGIE lundi 12 juin 2017

A DECOUVRIR

Pour aller plus loin, parce qu’il ne s’agit ni de succomber à la tentation de se laisser enfermer par des définitions, ni d’y enfermer les autres, nous vous proposons de lire :

>> La diversité cognitive, formidable levier de performance

>> Cognitive diversity : sail through the unknown and surpass the initial goals

Peur de la disruption ?

Peur de la disruption ? Et si on acceptait tout simplement de se remettre en question, comme dans la vraie vie.

[S.Chamorro]

On a raison, mais "pourquoi pas ?"

La disruption nous fait froid dans le dos tant il est devenu crucial d’être en permanence sur le qui-vive, en alerte au moindre frémissement d’un marché ou d'un clic declient qui pourrait affecter l’avenir de notre entreprise, aussi bien préparée soit-elle et ancrée dans ses savoir-faire ancestraux.

On a donc bien raison d’avoir peur et de rester en veille active.

Acceptons donc une fois pour toutes que la solution à la disruption est la remise en question pour ne pas passer à côté des innovations qui nous seraient bénéfiques. 

Et acceptons aussi au même instant que c’est la pire chose que l’homme sache faire et aime faire : changer

Passer du "pourquoi au pourquoi pas" où tout deviendrait entendable et possible ?

Ecouter, apprendre de l’autre (de ses opérationnels), faire évoluer son management en étant plus souple dans ses prises de décision, plus flexible pour mieux s’adapter à son client…?

Notre réalité

Pour nous tous, managers formatés à l’aune et des Grandes Ecoles de Commerce des années 90 à un management :

  • directif et paternaliste (entendez “j’ai raison, mes décisions ne se discutent pas, je n’ai pas besoin de donner d’explication…”),
  • pyramidal (entendez “on ne déborde pas de son étage SVP”- et les idées ne déborderont pas non plus),
  • en silo (ça c’est le boulot de la SI, mais il faut prendre un ticket entre 16h et 17h, non n’y va pas ça sert à rien – donc on ne fait pas),

Cette réalité bien ancrée ne va pas faciliter le changement de nos méthodes de travail :

  • abandonner ses super pouvoirs,
  • dire à l’autre “vous aviez raison on va changer celà”,
  • ou “prenez le lead là-dessus vous avez l’air d’avoir une vison claire, demandez-moi de l’aide si vous avez besoin”, etc.

Quelques conseils avisés

Profitez de la clarté et de l’envie de faire autrement proposées par Amélie Moynot pour chefdentreprise.com lors de son retour sur la conférence sur le management du futur organisée par l’organisme de formation Demos (le 10/05/2016)

Objectif

Ne pas se retrouver au tapis. Voilà du moins ce qui s’est dessiné, en filigrane, lors de cette conférence sur le management du futur.

A cette occasion, Arnaud Winther, président d’AWperformances, société spécialisée dans la transformation des organisations, et également animateur du think tank Management du futur d’InnoCherche, réseau de veille sur l’innovation, est revenu sur la question.

Son constat de départ : le digital a fait évoluer les méthodes de fonctionnement des entreprises. ” Des révolutions, il y en a toujours eu. Ce qui change avec le digital, c’est la rapidité avec laquelle la disruption s’installe “, observe l’expert.

Voici quelques clés pour éviter de se faire surprendre :

Orienter sa veille

Certains secteurs innovent plus vite que d’autres. Parmi eux, huit, promis à une croissance exponentielle, sont à guetter plus particulièrement. Les dirigeants peuvent regarder par exemple du côté de l’intelligence artificielle, des nanotechnologies, des robots et des drones ou encore de l’impression 3D.

Penser ” usage “

Pour réussir, il s’agit également de se poser la question des usages. Autrement dit, se demander ce qui va faire qu’une solution va être acceptée par les utilisateurs, qu’elle va leur donner envie de changer leurs habitudes et d’abandonner leurs outils habituels pour en tester de nouveaux. ” 90 % des start-up meurent car elles ne trouvent pas un usage “, souligne Arnaud Winther.

Anticiper

Pour rester compétitif, impossible, par ailleurs, de faire l’impasse sur quatre questions fondamentales, afin de bien circonscrire son offre et les évolutions à lui imprimer pour perdurer. Ces questions sont les suivantes : qui pourrait avoir besoin de mon produit ? Que se passerait-il si le marché se désintermédiait ? Comment rebâtir mon offre de zéro ? Que pourraient faire les nouveaux entrants – qui pensent avec des nouveaux codes – sur mon marché ?

Devenir agile

” Pas de transformation digitale sans transformation culturelle et managériale “, affirme Arnaud Winther. L’un des piliers de cette nouvelle culture, c’est l’adaptabilité. En effet, l’excellence opérationnelle ne suffit plus : il faut désormais aussi être capable de prendre en compte en temps réel les réalités d’un monde complexe. De ce principe découle une nouvelle organisation des entreprises où, notamment, l’entité ” équipe ” a davantage sa place, plus désormais que le leader détenant à lui seul toute l’autorité et le pouvoir de décision. La taille de l’équipe idéale ? Entre 4 et 6, selon les sources citées par Arnaud Winther. L’idée étant d’avoir un but partagé permettant d’être capable de prendre les bonnes décisions au moment opportun.

Repenser son management

De fait, apparaissent de nouvelles formes de management, qui mettent la responsabilité des salariés au centre. Responsabilité, liberté, sens de l’initiative… C’est le cas par exemple dans le modèle de l’entreprise libérée, invitant à valoriser la capacité d’entreprendre des salariés pour, notamment, favoriser l’engagement des collaborateurs.