Pour changer le monde, visez petit ?

Il existe une propriété des systèmes complexes, la « quasi-décomposabilité », qui explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global.

Une des croyances les plus tenaces du monde de l’entrepreneuriat est que pour faire de grandes choses, il faudrait viser « grand » d’entrée de jeu. C’est la raison pour laquelle on insiste autant sur la nécessité, avant d’engager un projet, d’avoir une vision, définie comme étant la représentation ambitieuse d’un état futur. Or, lorsqu’on regarde comment sont nées certaines des plus grandes entreprises, ce n’est pas ce qu’on constate. Au contraire, celles-ci débutent souvent avec des actions banales, d’ambition très limitée, mais dont les effets s’accumulent au cours du temps. Autrement dit, pour faire de grandes choses, il semble que l’on puisse viser petit, c’est à dire agir localement, sans nécessairement avoir ni vision ni ambition ultime globale. Ainsi, lorsque Mohamed Yunus décide d’aider des paysans pauvres à emprunter de petites sommes d’argent, il n’a pas du tout en tête l’idée de créer une banque (il est professeur d’économie, pas entrepreneur), encore moins de révolutionner la finance mondiale. C’est pourtant ce qu’il finira par faire.

Mais une question se pose alors : comment une série de petites actions locales, sans ambition autre que leur objectif à très court terme, peut-elle entraîner un changement global ?

Cela n’est possible que s’il existe « quelque chose » qui permet à la fois d’agir localement sans se préoccuper du reste et de relier cette action locale à quelque chose de global. Ce quelque chose porte un nom un peu barbare : la « quasi-décomposabilité ». La quasi-décomposabilité est une propriété des systèmes complexes. Elle est fondamentale, car elle explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global. Elle est donc la clé de l’innovation et de l’entrepreneuriat, mais n’a étonnamment jamais vraiment été étudiée. Pourtant, connaître ce concept facilitera le travail des entrepreneurs, mais aussi de ceux qui les aident et plus généralement de tout acteur qui essaie de transformer son environnement.

Considérer les possibles

Au travers d’une approche appelée effectuation, on observe qu’au lieu de partir d’un objectif et de rechercher les moyens pour l’atteindre, certains entrepreneurs partent au contraire des ressources dont ils disposent pour imaginer ce qui est possible. Pour comprendre les mécanismes utilisés, prenons le cas fictif d’un entrepreneur prestataire de la SNCF. Son travail consiste à poser des clôtures le long des voies ferrées. Les affaires sont difficiles car les prix sont tirés vers le bas, c’est le moins-disant qui remporte toujours le marché. L’entrepreneur propose à la SNCF une contractualisation basée sur le résultat de son travail, c’est-à-dire la réduction des accidents sur les voies. Il faut savoir que les accidents coûtent très cher à la SNCF. Le nouveau modèle économique ne prévoit plus le paiement à la prestation mais le partage des bénéfices dus aux accidents évités. Notre entrepreneur a ainsi mobilisé un raisonnement typique de l’effectuation et une représentation mentale quasi-décomposable de ce qu’il sait et de ce qu’il pourrait faire, reliant ainsi les informations dont il dispose.

Voici en quoi ce raisonnement consiste. Poser et maintenir des clôtures (A) évite les accidents sur les voies (B), ce qui permet de réduire les coûts liés aux accidents (C) et donc de partager les bénéfices dus aux accidents évités (D). Nous avons donc A qui permet B qui permet C puis D.

Nous n’explorons ici qu’une branche parmi les possibles, mais il en existe d’autres puisque l’entrepreneur et la SNCF auraient pu se mettre d’accord sur l’idée que A permet B qui permet de sécuriser le trafic (C’), ce qui permet de le fluidifier (D’) et de faire en sorte que les trains puissent arriver à l’heure (E’). Dans ce cas, l’entrepreneur aurait pu négocier sa rémunération sur la base de la baisse des remboursements des voyageurs en cas de retards de trains dus à des accidents liés à des intrusions de personnes ou d’animaux sur les voies (F’ et G’).

A est suffisant pour que B puisse advenir. Puisque les moyens sont là, rien n’est nécessaire mais tout est suffisant pour avancer dans l’incertain. Un effet atteint devient un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet, et ainsi de suite. Et la SNCF s’engagera dans l’une ou l’autre des possibilités quand la représentation, au départ subjective, deviendra intersubjective, c’est-à-dire partagée par les parties prenantes. Il sera alors envisageable de contractualiser l’accord.

Représenter la complexité

C’est ici que la quasi-décomposabilité joue un rôle important, car elle va servir de base à cette représentation. Proposée et développée par Herbert Simon, Prix Nobel d’économie, au cours de ses travaux sur les sciences de l’artificiel, la quasi-décomposabilité est une propriété particulière des systèmes complexes, comme un marché, un nouveau produit ou une organisation. Un système complexe est caractérisé par le fait qu’il n’est pas possible de connaître tous ses composants, ni toutes leurs interactions. Dans notre exemple, nous n’avons pas eu besoin d’envisager toutes les interactions possibles pour avancer. L’adjectif quasi décomposable signifie que le système peut être décomposé en sous-ensembles (ou composants) dans une structure arborescente, mais pas complètement, parce que les composants interagissent plus ou moins fortement entre eux. Par exemple, A interagit plus avec B que D’avec E’ puisque l’arrivée à l’heure d’un train peut dépendre des grèves alors que le trafic peut être très fluide ces jours-là. A et B interagissent très fortement, car les accidents sont très souvent provoqués par des intrusions.

Si tout interagit avec tout au sein du système, il est cependant possible d’isoler certaines parties du système qui interagissent faiblement avec le reste. C’est ce qui caractérise un système quasi décomposable. Le système possède donc une réalité globale (il n’est pas juste la somme de ses parties), mais des sous-systèmes peuvent évoluer de manière largement indépendante sans que la stabilité de l’ensemble, voire son existence même, soit remise en question. D peut exister sans que G’ soit mis en œuvre.

Créer sans se disperser

La quasi-décomposabilité représente donc la capacité d’un système complexe à être décrit par un certain nombre de sous-ensembles. Par exemple, éviter les accidents liés aux intrusions est une composante de la sécurité du trafic, mais il y en a d’autres. C’est en identifiant ces sous-ensembles que l’entrepreneur est en mesure de se concentrer tour à tour sur chacun d’entre eux pour mener le processus de création. Identifier ces sous-ensembles lui permet notamment d’éviter de se disperser en portant son attention sur des informations non pertinentes, c’est-à-dire qui n’interagissent que faiblement avec le sous-ensemble considéré. Au lieu de penser « grand », ce qui est impossible pour des problèmes complexes comme la réforme du système de sécurité de la SNCF, l’entrepreneur peut penser petit et local, à la mesure des capacités rationnelles humaines limitées. Le système étant quasi décomposable, ce qui est fait localement reste toujours relié à l’ensemble : agir localement ne condamne donc pas le travail à rester local. Au contraire, c’est une condition pour avoir un impact ultérieur au niveau global, c’est-à-dire au niveau du système, car cela permet de ne pas rester paralysé face l’immensité de la tâche. Par exemple, B peut totalement changer l’image de la SNCF quant à son implication sur des sujets sensibles comme la sécurité. C’est ce qui explique que beaucoup de révolutions, industrielles, sociales ou politiques, ont commencé petit avant de devenir grandes.

Voir et concevoir une action entrepreneuriale comme quasi décomposable, et non comme monolithique ou modulaire, c’est donc lui permettre d’évoluer de manière robuste dans un monde incertain, tout en préservant son identité.

Le changement opéré au niveau local (par une initiative ou par une création de produit) a plus de chance de réussir, car elle reste relativement autonome et isolée de l’ensemble, mais la connexion fait que le résultat obtenu a plus de chances de remonter à l’ensemble car un effet atteint devient lui-même potentiellement un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet. Si, au contraire, l’action locale échoue, elle ne compromet pas l’ensemble qui a, en quelque sorte, sa vie propre. L’entrepreneur peut alors identifier un autre composant local et recommencer.

Si la quasi-décomposabilité est un concept important, il n’a pas encore été très étudié, et encore moins mobilisé par les entrepreneurs. Pourtant, ce concept a le potentiel d’expliquer beaucoup de phénomènes de l’entrepreneuriat et de l’innovation, mais aussi, plus généralement, du fonctionnement ou du dysfonctionnement de l’organisation. Surtout, il permet d’identifier des possibilités et d’en discerner la viabilité. Il peut donc s’avérer très utile pour concevoir des approches plus systématiques de l’innovation

article diversite cognitive

La diversité cognitive, un formidable levier de performance

Rechercher le mélange pour trouver l’essentiel !

[Gaëlle Brunetaud-Zaïd pour IODDE.CO] 

Nous avons tous l’idée que travailler avec des gens différents crée de la valeur. Mais savez-vous quelle forme de diversité en crée vraiment ?

Favoriser la diversité de genre, d’âge, de culture, de milieu social

Autant de comportements qui permettent à chacun de prendre sa place, ouvre les esprits, évite l’effondrement des sociétés. Cette perspective inclusive est absolument essentielle. Mais il ne suffit pas de rassembler des gens différents pour susciter innovations et performance.

D’après travaux de Alison Reynolds et David Lewis , la diversité qui crée de la valeur, c’est la diversité cognitive, c’est à dire la diversité des façons de penser et d’aborder les situations. Contrairement aux autres formes de diversité, elle est invisible. C’est pour cela qu’accompagner des équipes en tirant parti de la diversité cognitive, voire en la cultivant, nous passionne..

Disposer d’une grille de lecture permet de passer du procès d’intention au crédit d’attention

Au lieu de penser que l’autre n’a rien compris, se moque de nous, nous cache quelque chose, nous réalisons que nous n’avons pas les mêmes ornières et que sa perspective, loin de nous mettre en danger, nous permet de regarder là où nous étions aveugles.

Voilà déjà un certain nombre de conflits évités.

Observer les autres réfléchir librement, chacun à leur manière, demande un certain effort, mais augmente naturellement notre capacité à penser plus grand.

L’entre soi détruit de la valeur, car c’est entre semblables que naissent les rivalités, poison de l’efficacité du groupe

Faire équipe en suscitant et en accueillant des regards divergents permet à chacun de s’enrichir des autres en développant ses plasticités cérébrale et comportementale.
C’est ainsi que nous pouvons atteindre des résultats qui dépassent toutes nos espérances.
Comment faire ? Contactez-nous, nous vous ferons vivre cette belle expérience !

Peur de la disruption ?

Peur de la disruption ? Et si on acceptait tout simplement de se remettre en question, comme dans la vraie vie.

[S.Chamorro]

On a raison, mais "pourquoi pas ?"

La disruption nous fait froid dans le dos tant il est devenu crucial d’être en permanence sur le qui-vive, en alerte au moindre frémissement d’un marché ou d'un clic declient qui pourrait affecter l’avenir de notre entreprise, aussi bien préparée soit-elle et ancrée dans ses savoir-faire ancestraux.

On a donc bien raison d’avoir peur et de rester en veille active.

Acceptons donc une fois pour toutes que la solution à la disruption est la remise en question pour ne pas passer à côté des innovations qui nous seraient bénéfiques. 

Et acceptons aussi au même instant que c’est la pire chose que l’homme sache faire et aime faire : changer

Passer du "pourquoi au pourquoi pas" où tout deviendrait entendable et possible ?

Ecouter, apprendre de l’autre (de ses opérationnels), faire évoluer son management en étant plus souple dans ses prises de décision, plus flexible pour mieux s’adapter à son client…?

Notre réalité

Pour nous tous, managers formatés à l’aune et des Grandes Ecoles de Commerce des années 90 à un management :

  • directif et paternaliste (entendez “j’ai raison, mes décisions ne se discutent pas, je n’ai pas besoin de donner d’explication…”),
  • pyramidal (entendez “on ne déborde pas de son étage SVP”- et les idées ne déborderont pas non plus),
  • en silo (ça c’est le boulot de la SI, mais il faut prendre un ticket entre 16h et 17h, non n’y va pas ça sert à rien – donc on ne fait pas),

Cette réalité bien ancrée ne va pas faciliter le changement de nos méthodes de travail :

  • abandonner ses super pouvoirs,
  • dire à l’autre “vous aviez raison on va changer celà”,
  • ou “prenez le lead là-dessus vous avez l’air d’avoir une vison claire, demandez-moi de l’aide si vous avez besoin”, etc.

Quelques conseils avisés

Profitez de la clarté et de l’envie de faire autrement proposées par Amélie Moynot pour chefdentreprise.com lors de son retour sur la conférence sur le management du futur organisée par l’organisme de formation Demos (le 10/05/2016)

Objectif

Ne pas se retrouver au tapis. Voilà du moins ce qui s’est dessiné, en filigrane, lors de cette conférence sur le management du futur.

A cette occasion, Arnaud Winther, président d’AWperformances, société spécialisée dans la transformation des organisations, et également animateur du think tank Management du futur d’InnoCherche, réseau de veille sur l’innovation, est revenu sur la question.

Son constat de départ : le digital a fait évoluer les méthodes de fonctionnement des entreprises. ” Des révolutions, il y en a toujours eu. Ce qui change avec le digital, c’est la rapidité avec laquelle la disruption s’installe “, observe l’expert.

Voici quelques clés pour éviter de se faire surprendre :

Orienter sa veille

Certains secteurs innovent plus vite que d’autres. Parmi eux, huit, promis à une croissance exponentielle, sont à guetter plus particulièrement. Les dirigeants peuvent regarder par exemple du côté de l’intelligence artificielle, des nanotechnologies, des robots et des drones ou encore de l’impression 3D.

Penser ” usage “

Pour réussir, il s’agit également de se poser la question des usages. Autrement dit, se demander ce qui va faire qu’une solution va être acceptée par les utilisateurs, qu’elle va leur donner envie de changer leurs habitudes et d’abandonner leurs outils habituels pour en tester de nouveaux. ” 90 % des start-up meurent car elles ne trouvent pas un usage “, souligne Arnaud Winther.

Anticiper

Pour rester compétitif, impossible, par ailleurs, de faire l’impasse sur quatre questions fondamentales, afin de bien circonscrire son offre et les évolutions à lui imprimer pour perdurer. Ces questions sont les suivantes : qui pourrait avoir besoin de mon produit ? Que se passerait-il si le marché se désintermédiait ? Comment rebâtir mon offre de zéro ? Que pourraient faire les nouveaux entrants – qui pensent avec des nouveaux codes – sur mon marché ?

Devenir agile

” Pas de transformation digitale sans transformation culturelle et managériale “, affirme Arnaud Winther. L’un des piliers de cette nouvelle culture, c’est l’adaptabilité. En effet, l’excellence opérationnelle ne suffit plus : il faut désormais aussi être capable de prendre en compte en temps réel les réalités d’un monde complexe. De ce principe découle une nouvelle organisation des entreprises où, notamment, l’entité ” équipe ” a davantage sa place, plus désormais que le leader détenant à lui seul toute l’autorité et le pouvoir de décision. La taille de l’équipe idéale ? Entre 4 et 6, selon les sources citées par Arnaud Winther. L’idée étant d’avoir un but partagé permettant d’être capable de prendre les bonnes décisions au moment opportun.

Repenser son management

De fait, apparaissent de nouvelles formes de management, qui mettent la responsabilité des salariés au centre. Responsabilité, liberté, sens de l’initiative… C’est le cas par exemple dans le modèle de l’entreprise libérée, invitant à valoriser la capacité d’entreprendre des salariés pour, notamment, favoriser l’engagement des collaborateurs.

Le leader du troisième type

Reconnaître le leader du troisième type

Détecter ces profils est l’objet de l’ouvrage “Leaders du troisième type “* de Gérald Karsenti, PDG de Hewlett Packard Enterprise France, professeur affilié à HEC Paris et influenceur sur le réseau LinkedIn. D’après lui, il est plus qu’urgent de repenser le modèle du leader afin notamment de s’adapter à la révolution digitale.

[Interview de Gérald Karsenti, PDG de Hewlett Packard Enterprise France par Frédérique Guénot pour FocusRH.com le 08/07/2016]

Quel est le point de départ de votre ouvrage ?

Sur LinkedIn et ailleurs, j’ai constaté que les influenceurs les plus puissants étaient ceux qui savaient proposer du rêve via le « story telling ».

Un rêve que les dirigeants – d’entreprises ou politiques – ont de plus en plus de mal à proposer, et ceci dans une société où nous sommes nombreux à manquer de perspectives ou d’horizon. En d’autres termes, il m’est vite apparu que de nombreux leaders en poste étaient en manque de souffle. C’est à l’université d’Oxford que j’ai eu une forme de révélation. Elle venait de Michael Maccoby, l’un des intervenants et référence mondiale dans le domaine du leadership. Constatant que le monde est gouverné depuis toujours par des narcissiques, il affirmait qu’ils présentaient de nombreuses limites. Face à leurs possibles déviations, il convenait donc de les mettre « sous contrôle ». Il concluait néanmoins qu’ils étaient les meilleurs pour diriger. Son enseignement a bouleversé ma vision du leadership, mais je suis arrivé à une autre conclusion.

Alors que nous sommes plongés au cœur d’une profonde transformation sociétale, que le monde se digitalise, que le pouvoir évolue, que les rapports humains sont radicalement bouleversés, les narcissiques ne sont plus les profils adéquats pour demain, du moins pas dans leur forme « pure » ou dominante. Ils ne savent pas gérer leur ego et causent beaucoup de dommages. Sous les feux de la rampe, ils dévient, considérant que ce qui s’applique aux autres ne saurait leur être opposé. Ils souffrent d’un syndrome de grandeur et pensent rapidement être « intouchable » .

J’en conclue que le leader de demain ne devra pas avoir cet appétit démesuré.

Au contraire, il devra faire preuve d’un narcissisme modéré, tout en ajoutant à sa personnalité ou à son profil d’autres caractéristiques pour être en mesure de relever les défis de demain. C’est tout l’objet de mon ouvrage : définir les traits du leader de demain. Je l’ai appelé le « leader du troisième type ».

Ce “leader du 3ème type” fait écho à une nouvelle ère… Quels en seraient les contours?

La révolution numérique donne une nouvelle impulsion à notre économie.

On est au cœur de la quatrième révolution industrielle, bien plus rapide que les précédentes et il y a fort à parier que la prochaine, matérialisée par l’intelligence artificielle et d’autres technologies, sera encore plus rapide. Mais, pour l’heure, la digitalisation révolutionne toutes les formes de business, bouscule le marché de l’emploi, mais aussi les organisations sociales, le management, les modèles économiques des entreprises sans oublier les mentalités. Comme le monde change, il faut des leaders différents.

Vous assimilez ce nouveau leader à un révolutionnaire…

Oui. Un révolutionnaire 2.0. Pourquoi ?

Parce qu’il va devoir faire face à de multiples défis en sachant marier la performance économique et une vision profondément humaine. Il devra agréger en permanence de multiples compétences, des cultures différentes, et faire travailler ensemble plusieurs générations. Son profil va donc devoir évoluer. Il sera davantage à l’écoute, saura faire preuve d’humilité en étant capable d’élargir le champs de ses compétences. Constituer une équipe sera plus que jamais essentiel : avoir les bonnes personnes au bon endroit pour faire les bonnes choses au bon moment. Il devra, enfin, disposer de plusieurs formes d’intelligence, pas uniquement la sacrosainte intelligence logico-mathématique mesurée par le QI. l faudra disposer d’intelligences émotionnelle et relationnelle, donc être plus équilibré.

Des formes d’intelligence généralement perçues comme féminines… Cela veut-il dire que les hommes devront changer ?

Oui. Je développe dans mon ouvrage une approche fondée sur les types de personnalité permettant d’évaluer les capacités de toute personne à devenir ou pas un leader du troisième type (ou un révolutionnaire 2.0).

Les femmes correspondent parfaitement à cette description.

Elles gèrent mieux leur ego que les hommes, n’ont pas besoin d’autant de la lumière. Elles vont ainsi naturellement émerger aux côtés des hommes. Mais nous sommes encore dans une période de transition. Certains managers sauront s’adapter sans effort, d’autres vont être en difficulté. Parmi les leaders visionnaires, on peut citer Howard Schultz, le Pdg de Starbucks auquel je consacre un chapitre dans le livre et qui, je crois, est très en avance.

Quel va être le rôle de la RH dans ce cadre ?

Une telle révolution des métiers implique que les RH soient de plus en plus connectées au business car elles devront adapter la force de travail aux challenges évoqués précédemment. Il va falloir attirer de nouveaux talents et cibler les bons profils sans se tromper car les erreurs seront lourdes de conséquences. Il faudra aussi accompagner les leaders en poste, faire évoluer leur personnalité et motiver les meilleurs tout en aidant l’ensemble des équipes à faire face aux mutations de demain.

[Lire l’article complet : Interview de Gérald Karsenti par Frédérique Guénot pour FocusRH.com le 08/07/2016]

Cognitive Diversity : surpass the initial goals

Cognitive Diversity : sail through the unknown and surpass the initial goals

[Gaëlle Brunetaud Zaïd] 

First of all, let me tell you something that might appear obvious but that most of all forget when we are working with other people : there is not one way of thinking, there is not one way to engage in situations, there is not one way to grasp the world. Deductive reasoning, logical deduction is the process of reasoning from one or more statements to reach a logically certain conclusion. It’s the kind of reasoning we learn at school. It’s the kind of reasoning that is the most obviously used in companies. This is used in business planning, budget reviews, etc. But not all people think that way. Some think with their intuition, they see things globally, they don’t try to cut down complexity, they make a personal synthesis and they turn complexity into coherence. When its comes to complexity, innovation, transformation, this way of thinking seems to be particularly efficient .... but there is room for everybody.

1-To innovate and reach sustainable performance we need to solve a paradox

1-Working together with our differences can be at first more complicated

I would like to make a short digression : Received wisdom is that the more diverse the teams in terms of age, ethnicity, and gender, the more creative and productive they are likely to be. But having run the execution exercise around the world more than 100 times over the last 12 years, Alison Reynolds and David Lewis (researchers) have found no correlation between this type of diversity and performance. Then they began to look more closely at cognitive diversity – it means how individuals think about and engage with new, uncertain, and complex situations. Their analysis shows a significant correlation between high cognitive diversity and high performance. From their perspective, value comes from cognitive diversity especially when managing new, uncertain, and complex situations.

2- But there is still a problem : all groups tend to smooth out rough edges to be able to work as a whole.

And the more people feel they are similar, the more rivalry grows. Rivalries poisons group efficiency.

So, what is at stake :

  • We need to work together and take advantage of our differences
  • We need to allow everyone to develop his/her own potential
  • We need to encourage and accommodate divergent outlooks
  • We need to allow all to benefit from each others (and, among other things, to develop cerebral and behavioral plasticity)

2-How to reach tremendous success

Here is what I observe :

  • When we don’t look for performance, but aim for harmony,
  • When we see diversity not as a business opportunity, but as an ethical priority
  • When we don’t listen to the voice inside us that tells us “he is dumb, she is not thinking like me, he is focusing on stupid things” but open our heart to “what could I learn from him/her ; I don’t feel at ease with what she says but maybe she is seeing something I have been blind to, etc”,
  • When we stop judging people,
  • When we stop focusing on visible differences and focus on invisible things that bring us together

When we dare stepping into uncharted grounds, when we accept to feel uneasy, when we are able to let go of some of our certainties, then we can sail through the unknown and surpass the initial goals.

  • When we dare stepping into uncharted grounds, when we accept to feel uneasy, when we are able to let go of some of our certainties, then we can sail through the unknown and surpass the initial goals.
  • To reach something we never reached we need to do things we never did

When we reach harmony, we reach collective flow,

It is something that arises when we stop wanting to put people into boxes, when we stop wanting to adapt people to the processes, but when we really go from the people first.

There is a very subtle tipping point here

It is a question of interpersonal communication, personal opening and internal posture.

When you reach it, the group is more than the addition of all the individuals. There is a soul supplement, impossible becomes possible.

It’s magical.

I sincerely hope you’ll get the opportunity to experience it.

If you want to experience it, please call us !